文档介绍：精细管理求实效用好机制挖潜力
运搬工区
2014年,我们运搬工区发扬求真务实的精神,提升境界,精细管理,认真落实鲍煤发(2013)216号《关于全面推进内部市场化管理意见》和鲍煤发(2013)217号《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》的要求,从优化分配制度入手,着力建立健全工区内部市场管理考核机制,规范内部市场化核算体系的运作实施,不断提高内部市场化管理运作质量和水平。同时,以狠抓过程控制,落实各种考核标准,实现了分配制度的最优化,初步建立起符合运搬工区实际,富有本单位特色的内部市场运行体系,取得了显著成效。我们的主要做法和体会是:
一、提高认识,统一思想,找准工作的切入点。矿《关于全面推进内部市场化管理意见》和《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》两个文件下发后,我们及时组织全区管理人员及职工进行学习,在领会实质,明确重点的基础上,班子成员达成共识,一致认为:以内部市场管理为总抓手,适应当前及今后矿井改革发展的形势,是区队强化内部管理,提高区队管理水平的迫切需要。通过内部市场化管理,能够充分调动人的劳动积极性、挖掘现有人和设备最大潜能。内部市场化的核心就是把劳动力作为主要分配因素,综合安全、质量、优秀团队创建考核等内容,它函盖了工作的方方面面,是很好的管理载体,能够找准与实际工作的切入点,从而进一步统一了全区干群的思想认识,坚定了搞好此项工作的信念。
二、健全管理机制,打造规范运作交易平台。我们工区作为全矿五个内部市场化试点单位之一,能否有效地落实矿内部市场化管理机制,首先应从本区实际出发,按照矿上的客观要求,结合本单位人员多,岗点分散的实际,从建立健全各类内部市场运行的制度及考核标准入手。我们从元月份开始,反复推敲修改,着手制订了《运搬工区内部市场化管理手册》及井下队、地面队、机电队、轨道队四个队的工作标准、以量计奖的个人考核标准。各队职工的得分标准、扣分标准等都根据各自的工作性质进行了进一步细化,如井下队、地面队细化到工种每车得分;轨道队、机电队细化到工种、施工地点、施工质量、参与施工人员的数量、材料使用消耗的数量等。机电队每班得分是路程分、技术分、质量分、时效分等多个方面的加权平均分。
在具体运行过程中,我们严格履行内部市场化管理各项制度,确保了制度落实不走样、不变形。通过制度的有效运行,处于运搬生产一线的井下队原先由调度员派车,机车司机推诿,现在变成机车司机主动联系调度员要求派车的现象,保证了掘进工作面车皮供应及时和正常生产;地面队各班在过去职工收入基本持平,但目前随着工作量的大小和生产得分的不同,各班职工的收入明显出现差别,一季度,职工的收入人均达到400元的悬殊。经过三个月的
内部市场化试运行,初显成效。主要表现为职工劳动积极性提高,热情高涨,车皮提升、运输量提高,队与队、班与班、个人与个人之间收入差距逐渐拉大,产生了良好的反响,更加坚定了实行内部市场化管理的决心。
三、强化过程控制,实现日清日结,公开透明。推行内部市场化管理,是对劳动分配方式的大变革,是利益格局的重新调整,必须抓实过程的微观控制,过程的动态管理务必求细求新,才能保证改革的顺利进行。为保证此项工作的公正、公平、科学合理,我们着重强化全过程控制,建立了区队内部市场的“六大大体系”。即:管理体系、监督体系、价格测算体系、核算体系、考核体系、仲裁体