文档介绍：华凌空调公司ERP项目实施案例分析
2012MBA作业
企业ERP的成功与否,有其前提条件和决定因素。最为重要的是,企业实施ERP应具有一定的内部管理基础和外部相对稳定的经营环境,很多企业实施ERP系统所以失败,并非是因实施ERP本身所导致,实质上是企业自身的管理基础不完善。成立不足十年的华凌空调公司(“华凌”),能够决策实施ERP并在短短8个月里成功完成,顺利上线运行,其实施经验殊值我们分析学习。
一、项目规划、系统选型等各ERP实施阶段的有效决策及执行,确保项目如期推进
ERP作为企业整合物质资源、资金资源和信息资源的一体化信息管理系统,可提供跨地区、跨部门、甚至跨企业整合实时信息的企业管理。然因其实施涉及方方面面,成功率极低。华凌的成功,在于其ERP项目规划、系统选型、实施商选择、项目准备、项目实施及系统上线等各阶段的有效决策及执行。

华凌在ERP项目规划阶段主要:(1) 分析明确公司的经营战略;(2) 以公司战略为基础,制定包括PDM系统、系统并行与功能渐进、ERP系统等在内的IS战略;(3)确立ERP系统实施在IS战略中的首要地位。从一开始,华凌就将ERP系统定位于服务于经营战略,在战略层面提升其高度与地位,显见公司从上到下对ERP的重视。

ERP系统选型,包括软件选型与硬件选型。硬件选型主要指服务器选型,相对较为简单。因而,华凌将选型重点放在软件上:首先,基于公司战略规划、可行性分析、管理诊断及需求分析,确定软件选择的评估因素及标准;其次,拜访SAP、Oracle软件商及其客户、实施商,实地考察。这样,就使得后续软件选型的决策有据可依、有准可循,确保了系统选型符合公司的需求。

实施商的选择,首先取决于选定的ERP软件。华凌为此:(1) 在ERP项目实施前就接触了SAP、Oracle的ERP咨询公司,锁定目标厂商;(2) 确定资信评估、咨询实力、重视程度和项目报价四个要素,通过需求沟通、会议交流、咨询建议和客户走访等方式,综合对比;(3) 考虑与华凌自身的相似性,以及合作意愿、驱动力,确定联想高维作为实施商。这种提前准备,综合考查常规因素,并考虑自身特定需求,实施商特殊因素的决策结果,使得ERP实施过程中的沟通与协调变更顺畅,易于达成共识。

华凌ERP实施的项目准备包括建立ERP实施组织架构与划分项目实施阶段。一是确立ERP项目的实施组织架构,成立由公司高层组成的决策委员会,根据需求下设六个模块;二是划分项目实施阶段,进行项目实施所需的软、硬环境建设,包括(1) 办公环境建设,(2) 项目运作制度建设,建立项目文档模板,(3) SAP系统培训,包括针对管理层与ERP团队的专门培训及测试。可以说,华凌充分考虑了ERP实施过程中的诸多问题,尤其在制度建设与ERP文化氛围环境建设两方面作了充足准备,这为后面的实施打下了广泛与坚实的群众基础。

华凌ERP项目的实施,涵括两个重要方面:宏观方面是企业组织架构调整与业务流程设计;微观方面是项目实施的计划进度控制与管理。
宏观方面,(1) 调整组织架构从直线职能式到准事业部制,更好的支持公司战略;(2)进行业务流程设计即业务蓝图设计。由此完成:a. 将公司组织架构等要素与SAP系统相映身,及b. 找