文档介绍：宏达企业集团后备人才管理制度     第一章总则      一、目的       为配合集团改革工作,建立和完善集团人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养集团后备人才队伍,建立集团的人才梯队,为集团的可持续发展提供智力资本支持。      二、原则      坚持“部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的式进行循环培养。      三、人才培养目标      集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。     四、人才培养组织体系      集团建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。     五、主要容      本管理办法由以下几个面组成:战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养法、战略人才的淘汰与晋升。     第二章战略人才培养体系的构成      集团战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成集团战略人才库。      一、 “雏鹰计划”      该计划旨在通过对有上进心、乐于学****积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。      二、  “飞鹰计划”      该计划旨在通过对集团现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。     三、    “精鹰”计划      该计划旨在通过对集团有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为集团能够独当一面的人才,为集团副总、总监一级的岗位储备人才。      四、   “雄鹰计划”      该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为集团今后的战略扩作好准备。通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和集团后备人才。关键岗位主要指集团根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。     第三章 后备人才的甄选      一、目的      通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立集团用人及人才晋升理念。      二、  甄选条件      进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质。     三、  甄选工具      1、《战略人才推荐表》(见附件一)      2、《职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷》(见附件二)      3、《管理人员能力评价表》(见附件三)      4、职业满意度测试(见附件四)      5、《霍兰德职业倾向测验量表》(见附件五)     四、  甄选程序      对于集团战略人才,首先由