文档介绍：“项目管理三大建设”题库填空题:1、所谓大项目部制,本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少,而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本,以公司为主导,通过公司合理的授权、服务和管控,使项目责任担当体的作用得到充分发挥,项目员工的潜能充分释放,促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变,最终实现企业与员工利益最大化。2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标,同时辅以相应附加分值。3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度;到2019年,基本消除项目间运营“质”的离散度,项目模式基本统一,行业最好项目有一局的,一局最差的项目达到行业中等水平以上,全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情),项目结算平均收益率6%以上,项目过程结算率100%以上。4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本,如项目使用完处理相关设备或周转材料时,其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用,共有成本合理有据摊销。6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》,竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月,并需要对“工程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书,及时进行考核、兑现;项目部对目标进行分解落实,按规定足额缴纳风险抵押金。8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策,拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。9、项目部及时进行成本策划,编制项目计划成本、商务创效策划,按月分析成本控制、创效效果。10、项目成本盘点按月进行,分包、分供实行“月结月清”,并及时对分包、分供成本进行锁定,公司按规定进行审核。11、项目中标后,项目部组织编制现金流量分析表,公司对现金流量表的实施情况进行管理。12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平台,并对项目采购过程进行监管,对采购结果进行评价;项目部按照公司资源平台规则进行采购,对分包、分供有优先选择权。13、项目部必须实施完全成本管理,并按月以货币形式上缴完成收益,并确保过程上缴利润不回流。14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目,计划成本须在开工后60天完成;对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目,可以分阶段编制计划成本,但必须在相应施工容备料和实施前30天完成。15、计划成本可从土建、机电两个维度,包括人工费、专业分包费用、采购材料(设备)费用、租赁(周转)材料费用、机械费五个方向进行划分,同时加上其他直接费用、间接费用(含资金成本)、税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模板,实行标准化管理。16、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体共同决策。17、拟派项目部组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。18、公司至少按季度组织项目运营分析会,重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。19、公司对项目创效策划进行立项备案,定期督导、检查创效策划的实施情况,分析创效成效并及时进行奖励。20、项目部按月对主要指标进行对比;按季度对项目成本及经济指标进行全面分析,包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。21、完全成本是指包括项目的直接费、间接费、税金、财务费用、营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用。22、项目成本盘点是指对分包(含劳务)实际完成量、材料实际消耗、架料和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生成本及时、如实进行清点。对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合理摊销。23、公司按制度文件规定对中标后项目编制的全周期现金流量、月度资金计划进行审核和评价,并按照资金计划进行支付。24、在项目中标后完成项目现金流的完善,确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间。并报公司审核通过后实施。25、严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流,公司对利润回流项目进行责任追究。26、项目资金支付总额包括支付分包分供和租赁单位工程款、其它直接费、间接费、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、各类保证金(含押金)等全部资金支出,资金支出方式包括现金、票据、信用证等各种方式。27、通过建造合同营业收入、形象部位预算收入、业主/监理确认收入三项对比,查找确权方面的问题,保证已完工程费用及时得到确认;查找建造合同营业收入偏差,对偏差较大的,要及时查找原因,按建造合同管理要求及时调整,保证项目建造合同报表能准确反映项目运营状况。28、通过形象部位预算收入与实际成本对比,检查项目收益实现情况,对于预计总收益低于预收益、阶段收益低于阶段预期收