文档介绍：“成本前置”与“责任成本控制”新解交流研讨会◆通过此次交流,我们将探讨:●实施“成本前置”工作的价值导向●通过“"成本前置”能解决什么问题成本前置”工作机制在可研、概念、方案及扩初等阶段如何展开影响“成本前置”工作成效的前提条件分析●有效落实“成本前置”机制的工作平台●评价“成本前置”落实成果的判断依据成本策划成本规划成本前置价值创造型成本管理增值型成本管理实现途径目标成本控制责任自的地三实施成本前置机制的工作价值导向营销、设计与成本跨专业交叉,互为条件、相互平成本适配的衡,使客户价值、产品品先进产品竞质与造价水平达到整体效益最优组合!设计体现房地产价值链的成本管控逻辑◆以确保项目增值效益为导向;◆从产品开发和设计源头等价值链前端控制产品成本的形成环节◆通过优化“作业链”,加大成本专业对“增值作业”的投入;“成本前置”工作机制的价值体现■反复进行土地,市场调研并考虑了决策大量产品细节,但没有抓住目标客施工户的关注点,结果没有吸引到目标速产协客群。快速左■大量时间折腾产品细节,因人而异决策的设计偏好,反复修改设计,时间价值点成本高。值认识,加快亠成本品质■倾心设计的产品细节,为少数客户专属,多数细节反而因为施工周期各种矛盾快速统一对致成本前置仓卒,施工质量不到位,导致客户抱怨品质低,交楼时间长。成本■前期定位不准确,开发周期长,市品质场变化快,导致设计反复调整,资时间金回收慢,企业资金压力大可控“成本前置”工作机制的管理逻辑口在项目开发的第一,第二个阶段,通过对营销,成本,设计三个部门的有机联动,形成设计牵头,营销主导,成本监督的管控机制,在设计各个阶段实施限额设计。口在第三阶段最终达到项目产品成本可控,市场价值最大化,利润最大化的目标。营销场市Q→[(德主导桥梁销→计成本设计头监督成本“成本前置”项目可研阶段之业务流程简图分析对象分析对象土地特性,市场环境,项目价值初步定位分析对象起点购买力,竞争楼标准化产品库设计部提供的技术可收集土地信息提输入成本项且投资拓展部营销部根据土地特性定项目的产品系对产品定位及配对项目成本列,明确产品价计比进行技术性分机进行估算成本切部成本部部足么司么分析对象分析对象成本部反馈的符合实比进行销售预测际情况的最佳收财务部提供的目标的目标成本益率的产品配比成本V0进行终点产品配比项目可行性研究模板(目标成本v0版)“成本前置”概念设计阶段之业务流程简图概念方案定稿(日标成本Ⅵ版)根据市场情况选择项目可行性究模(起点最有利销售,利润最大的概念方案终点营销部提供项目营销定位及营销卖点概念方案一概念方案一的目标成本v1设计部→概念方案三→成本部概念方案二的目标成本V1挑选设计公司,提根据概念设计方案分别进行目标成本概念方案三的概念方案三备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果“成本前置”方案设计阶段之业务流程简图分析与目标成本V0可研阶段)的差异,对两者不一致之处应有充分的依据和说明以确保预期利润的实现。方案设计定稿(目标成本V2版)终点对设计部提供的营销部方案进行确认方案设目标成计根概念方定计成果不根据方案设本稿,挑选设计公计成果提供项目细节定位司,提供方案设部行项目成本2及客户关注点起点集铁十概念方案定稿(目标成本Ⅵ版)备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果“成本前置”扩初设计阶段之业务流程简图根据目标成本3版,对扩初终点设计进行进行调整扩初设计成果(目标成本V3版)对设计部提供的扩初成果进行确认扩初设计定计成果在目标成本V2版司,提供扩初逡范围内进行成本标成本版部部组合优化成本部提供项目定位调整及客户关注点十起点方案设计定稿(目标成本v2版)备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果