文档介绍：各位同事都坐过出租车,那么,等你再出门的时候,请再乘一次出租车,做一个试验:上车后,你不要讲话。司机如果问你: "去那里? " 你就说: "你自己看着办吧! " 你信不信,开了几十年出租车的老司机,这个时候也没有任何办法把车开走。为什么?因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到"你想去的地方"。他知道怎样做,他知道方法、手段和技巧,并且把它做好。至于把车往哪里开?至于你想去的地方,司机并不知道;只有你知道你想去的地方,所以,如果连你都不知道你想去哪里,你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。这个生活中的小故事,告诉人们一个基本哲理: 目的,永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里,他就永远到不了他想去的地方。?有一次令我印象深刻的经历,我们要为一家企业提供一次内部员工训练,按惯例, 作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里,落地玻璃,非常气派。交流中,透过总经理办公室的窗子,我无意间看到有来访客人因不意思,头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟,竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了,那表情明显的含意是: “这些人也真是的。走起路来,这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了? ”?其实我们知道,解决问题的方法很简单,那就是在这扇门上贴上一根横标志线,或贴一个公司标志图即可。然而,问题真正的关键是,为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢?这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式,即“修路原则”。?当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者,两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时,人作为问题的管理者,最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误,而是修“路”。?如果我们照以前那样的方式思维,你会发现,只要这条路有问题,你不在这时出错, 还会有其他人会因它而出错,今天没人在这里出差错,明天还会有。比如,有一盆花放在路边某一处,若有两个路过时,都不小心碰了它一下,现在,正确的反应是:不是这两个人走路不小心,而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。?一般认为,如果一个人在同一个地方摔上两跤,他会被人们耻笑为“笨蛋”,如果两个人在同一个地方各摔一跤,他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则,正确的反应是:是谁修了一条让人这么容易摔跤的路?如何修正这条路,才不至于再让人在这里摔跤? ?如果有人重复出错,那一定是路有问题,比如,对他训练不够,相关流程不合理, 操作必太过复杂,预防措施不严密等。?如果有人干活偷懒,那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会; ?如果有人不求上进,那一定是因为激励措施还不够有力,或至少是你还没找到激励他的方法。?如果有人需要别人监督才能做好工作,那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则; ?如果某一环节经常出现扯皮现象,那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。?如果经常出现******现象,那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。?如何做到对事不对人? ?破门之道: ?一方面,尽量提升人的素养,不要那么容易被“路障”绊倒;更重要的,立即把“路”修好,让它不容易绊倒别人。?只要一发现有问题,立即“修路”。这样,就会因为“路”越来越好,而相关问题也就是越来越少,进步也就越来越多。?管理进步最快的方法之一就是:每次完善一点点,每天进步一点点,每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们,管理者的核心职责是:修路,而不是管理人。公司内部的关系 ?自觉报告你的工作进度—让上司知道?对上司的问题,有问必答,而且清楚—让上司放心?充实自己,努力学****了解上司的言语—让上司轻松?接受批评,不犯第二次错误—让上司省心?不忙的时候,主动帮助别人—让上司有效?毫无怨言地接受任务—让上司舒心?对自己的业务主动提出改善计划—让上司进步沟通、协调、合作完成跨部门目标作为同事的任务作为上级的任务 ? 来描述一下什么是沟通? 你理解的沟通的定义? 你理解的沟通的定义? 讨论