文档介绍：甲方工程部常见管理问题'、应有较为齐全的工作指导性资料、文件集团、公司、项目内部制定的管理文件:工程项目管理手册,制度、流程、标准等。承包合同文本。现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。.、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区认为监理人员在现场管理起到的作用不大,很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理,形成越俎代庖的局面。认为监理人员推诿、扯皮、不作为,从而信不过监理人员,该由监理人员承担的责任,而没有正真承担。认为总包单位主要管理人员职责缺失,对其无法采取措施,而任由其发展。认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。为了减少指令在下达过程当中的过滤现象,而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。制度底线不清晰,导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误,使得工程部管理主动性、控制力较弱。经验管理成分较多,合同管理成分较少。团队建设当中,个人英雄主义占上风,相互协助、依赖的团队精神欠缺。老好人的管理方式分包队伍较多,带来现场协调的事务较多,切难以协调。三、 工程部管理人员容易发生的思想误区工程部是矛盾聚集地和爆发点工程部是给老板花钱的部门,难以受到老板的赏识现在工程部是公司的短板,在较长的时间里难以调整有问题找领导,成为惯性思维;由自己经过沟通协调能够完成的事项,转移到了上级身上。老是认为自己部门很忙,其他部门事情少。女口:设计部有设计院,预审部有咨询公司,采购部是买方财神,那吗工程部不是有监理公司吗?(经常认为自己是最忙的,其他部门及人员没有多少事情,天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界,你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶,达到无为而治的管理最高境界。)认为其他部门“踢皮球”,老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术?努力打造“传球高手”和“射门高手”。工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚,多一点赞美;少一点埋怨,多一点支持;容易认为办公政治浓厚,“小报告”盛行,而难以发挥自身潜力,并且团队凝聚力较弱。四、 工程部管理人员管理深度的把握越位管理与越级上报是同样的错误导向。直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理。充分授权与事必躬亲之间需要平衡。抓大放小,把握工作关键点五、 工程部管理人员的角色定位象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。自动自发的完成每一件事情,提供个人、团队执行力。可以换位思考,不能越位行事;做好本职份内工作,帮助周边客户。时常调整的角色,注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户,对外是孙子式服务。六、 正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作,超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴,充分利用好现有资源是工作思维导向。工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程,在已经明确的职责范围内完成工作的同时,还需要做好界线不清的相关工作内容。七、 容易让领导误解的几个方面忠诚度的误解协作度的误解责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。八、 不可触及的高压线廉洁自律。常在河边走,有谁相信你不湿鞋;湿鞋不可怕,只怕浪头大;鞋湿尚可干,浪大命自先。严格自我把控,打造个人品牌的一部分。合理避嫌。介绍、推荐拟合作方,要特别注意避嫌。把握距离。与合作方不可过度亲近;天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热,如有,老板第一思维是想到什么?支点平衡。平衡的支点不能动摇,即不打破自己的原则。既不偏向对方,也不纵容内部。公平、公正,确保中立。借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力,等于出卖自身责任。九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作与上级之间的配合。自己去唱黑脸,面子给上级。与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。十、对现场监理人员的管理严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。了解每个监理人员的专业与管理技能情况。关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。严格把关在场监理人员的不正当行为。善于发现对方的“闪光点”,用其长,避其短。象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。做到只要监理人员能够做到、做好的事情,注重抓结果即可。十^一、 工作流程的标准化流程化管理是管理工作的核心之一。工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后,需要