文档介绍：案例1:货迟发了一天?供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(VMI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。.最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在24小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。案例分析先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的:(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货,有些员工就搞不准哪天提货,例如想的是周三来提货,就计划在周三配货;但实际上是周二提货,于是这批货就得耽搁几天。(2)指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望,实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话,说你统计什么,得到什么(Yougetwhatyoumeasure)。反之反是:既然没人统计,执行人员就不注意是否达标,直到问题严重,分部频频举报。(3)第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人,结果这个人去度假,运作就出现问题。反应在供应商管理上,就是小供应商的流程可以建立在人的基础上,但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动(听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别),但不能围绕几个个别人来设立。要不,这些人不在了,整个流程就出问题。知道了根源,问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表,看当天发指令的货是否配齐;每周指标会议上,第三方物流汇报上周的表现。这样,配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题,一方面通过健全指标系统来缓解,另一方面要培养后备人员。说到这里,不能不提美国物流行业的一个问题:行业竞争激烈、利润低、薪酬低,难以吸引和保留一流人才。从业员工中,不管是卡车驾驶员、捡货员,还是仓库管理员、包装员,人员流动频繁。、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准,也更需要完善的流程、制度来规范。解决了第三方物流的问题,问题还没完:如何恢复各分部的信心一方面是沟通,解释给他们总部所采取的行动;另一方面是用数字说话,展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间,要耐心说服,不能压服,尤其是内部客户。沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标,顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资,这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此,沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品,无需任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据计算机信息收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列拜访,营造