文档介绍：第四小组:,1987年来到中国北京,到现在,已经23年了。肯德基在中国的23年,是“立足中国、融入生活”的21年,是“为中国而改变,全力打造‘新快餐’”的23年。肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅,遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区,是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。公司报告显示,今年头6个月的利润额为11亿美元,%。营业总收入为91亿美元,比去年同期的81亿美元增长了8%。根据公开数据透露,今年在百胜中国的大本营上海,将增开10家门店。援引自AC尼尔森2000年的调查显示,肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位;2001年的调查显示,肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌,超过了可口可乐和麦当劳。.肯德基与百胜国百胜餐饮集团,这个目前中国最大的餐饮集团,是肯德基和必胜客的母公司。在中国,他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。1987年,百胜旗下的肯德基率先进入中国,1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做,但当时中国市场小,营运条件落后,让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在,一直都找不到一家理想的第三方物流公司,因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式:自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。百胜自我的物流服务比例占50%,主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务,配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品,如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条(温度要求高);第三方提供物流服务的比例占40%,主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品;供应商提供物流服务的比例占10%,如湖南省长沙市有一家面包供应商。.百胜支持下的肯德基配送物流在商务部公布的餐饮企业百强榜上,百胜餐饮连续多年高居榜首,、169亿和207亿,远超过排名第二的企业,也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力,肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年,在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。有关资料显示,在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中,运输成本占60%左右,而运输成本中的55%~60%又是可以控制的。离开了长期合作Meclane Food Service,开始“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”的模式的探索消耗了很久的时间与经验。.肯德基物流配送基本模式一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样,担负着输送养料贯穿整体的重要任务,一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。。我们可以悉数夏晖的成功之处。餐厅只需将订单以电子邮件方式传至DC(配送中心)客户服务部,客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量,并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单,进行备货及装车工作,运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单,安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅,餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心,或由配送中心运输部到供应商取货。肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商。.肯德基配送流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想,DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划,分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。(1)主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货,原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现,该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名后发至配送中心。(2)库存文件。每日下班前,员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记,一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个也可以用以当日