文档介绍：海底捞”的传奇故事人力资源管理PART1企业文化与经营现状海底捞于1994年3月在四川简阳成立,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。经过23年的发展,现在在简阳、北京、上海、沈阳天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅,员工超过两万名公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务嬴得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”,在海底捞的企业文化中的一大特色在于鼓励员工在工作中不断学****自主创新,建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道,大胆接受员工的建议并付诸实践,公司对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自于员工的建议,这大大提高了员工的学****积极性,也使公司不断改善变得更好。海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力,“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉,是他们在工作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。组织文化是由领导者创造的,而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量,它也是最有效的沟通方式。有82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导术,能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海底捞的董事长张勇说:我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的,把人力资源体系打造好之后,会形成一个由下而上的文化,他们会努力去做,我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力海底捞对每个火锅店的考核我们认为,在海底捞的发展中,海底捞有三类指标:一是顾客满重于在服务方面的建设,凭借其特色意度,二是员工积极性,的“变态”的差异化服务使海底捞在社是干部培养。这三个指标不会趋于标准化和均亠化服务的“麦当劳仅决定了店长的奖金,甚至化”潮流中特立独行,而这种“变态”提升和降职也根据这三个指的差异化服务的形成则成为了其吸引顾标。对于考核不考核利润这客和提高客户满意率的重要手段。因此,关键指标,张勇解释:利海底捞也把人力资源管理提升到了企业润是客户满意和员工满意的核心竞争力的战略高度。而我们把海底结果,两者都满意了利润自捞的管理特点概括为海底捞体系化的战然会来。略人力资源管理制度。领导人■企业价值观旧标■仝业战略嫫式·人力资源政策■≯企业绩效创造公平对员工人力资源管理社会绩效公正环境社会责选聘:农民工为主推荐导父母儿诚实为先童福利等领导人培育:师徒制三通道职把海底业生涯交到学****经济绩效化及直营自我超越连锁扩张授权:「泛/充分授权盈利提高考核:顾客满意度等稳步发展激励:高于行业水平的薪酬:利润分禀;员工绩效双手改员工家庭福利责任个人成长变命运及保留PART2“海底捞模式”的优点招募与配置海底捞员工以低学历的农村打工者为主体·几乎所有的岗位都从企业内部选拔无论岗位高低都要求都必须从服务员做起同时冫基于设立海外门店的发展规划,海底捞对大学生应聘者的需求不断加大我们还了解到,从2016年开始,海底捞开始以北京为试点,录用残疾人士,力于提供公平的就业机会