文档介绍：271人才计划思路企业设置优胜劣汰机制,选拔20%的将才,70%的技术人才,10%的末位淘汰,其实际目的是激活员工的进取心,工作责任感,激励员工成长,建立精英团队,提升企业竞争力。企业通过建设相应的组织环境保障,较好的干部素质,组织文化以及完整的评估体系,保证人才发展和考核机制的公平性和客观性,从而建立起组织发展和员工激励的长效机制。因此特拟定思路,进行量化管理。一、271定义标准1、将才(20%)(1)具有创新思维和战略观念。(2)具有较好的目标意识和团队管理能力。(3)在管理工作中具有较系统的管理手法和规划能力。(4)善于激励和发挥团结成员绩效,在工作中具有辅导下属能力。(5)具有较强的成本管控意识和费用预算能力。(6)透彻理解公司价值观、愿景和使命,并能传达给成员。(7)能够以身示范,带头工作。(8)具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。(9)绩效考核排在前面20%。2、技术人才(70%)(1)具有较强的目标分解和计划能力。(2)具有创新意识和较强的学****能力。(3)工作中具有较强的执行力和细节把握能力。(4)具有较强的沟通和团队合作能力。(5)具有较强的专业知识和专业技能。(6)认同公司文化和价值观,服从公司安排。(7)具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。(8)绩效考核排在中间70%。3、末位淘汰(10%)(1)创新意识和战略能力不足。(2)学****能力较弱。(3)工作中执行力和细节把握能力不够。(4)沟通和团队合作能力不足。(5)专业知识和专业技能较弱。(6)无法认同公司文化和价值观,不服从公司安排。(7)绩效考核排在末尾10%。二、绩效考核说明采用定性考核与KPI考核的方式进行,其定性考核占比为30%,KPI考核占比70%,完成目标的过程中展现胜任能力和职业素养。绩效周期采用季度考核方式进行,定性考核设置采用打分制进行,KPI考核以量化数据方式进行评定。定性绩效考核的流程依次是目标设定,自我评价,部门主管,间接上级,HR汇总审核,总经理审批,反馈面谈;KPI考核流程依次是目标设定,客户评价,部门主管评估,HR汇总审核,总经理审批,反馈面谈。(4)评估人员考核KPI时,应本着量化、客观、公正的角度进行评估,从工作效率和质量以及综合表现两个维度进行评分,一切以数据说话,以事实为基础;而评估者对于定性考核,要摒弃工具概念,深刻理解工作态度和责任心以及日常行为规范两个维度所包含的考核内容,对员工深入细致的观察,客观公正的评估,达到推广公司价值观的目的。(5)企业通过企业绩效考核实施后,根据分数,进行强制分布,其分布比例是20%,70%,10%。三、KPI绩效考核表设计(占整体绩效考核70%)提炼各部门岗位(设计师和管理人员等)KPI指标,设置KPI绩效考核表,根据上文中KPI考核流程进行评分并强制分布。设计师类(表一)序号评分项目考核内容量化标准客户评分(80%)部门主管评估(20%)HR汇总备注1工作质量和效率(60%)项目完成时间接到任务在规定时间内完成(12-15分)在接到任务内勉强能完成(9-11分)在接到任务后,出现严重拖沓(1-8分)部门审查通过率部门审查一次性通过(12-15分)部门审查2-3次通过(9-11分)部门审查4次以上通过(1-8分)定稿后甲方满意度甲方非常满意,并给予高度评价(12-15分)甲方接受,给予一般评价(9-11分)甲方非常不满,严重影响公司形象(1-8分)与甲方沟通的有效性能与甲方有效沟通,准确把握甲方的而思想路线(12-15分)能与甲方一般沟通,能理解甲方的部分思想(9-11分)不能做到与甲方沟通,完全无效果(1-8分)优化改善每季度有2-3次关于流程、产品和项目的优化和完善建议(1-10分)2综合表现(40%)每季度偶尔有关于流程、产品和项目的优化和完善建议(5-7分)每季度没有关于流程、产品和项目的优化和完善建议(1-4分)投诉处理每季度没有客户投诉,客户比较满意(8-10分)每季度有1-2次小型投诉,但能很快处理(5-7分)每季度有比较大的投诉,较难以处理(1-4分)学****计划很好的按照公司计划开展学****和分享(8-10分)1-2次不能按照公司的计划开展学****和分享(5-7分)超过2次以上不能按照公司的计划开展学****和分享(1-4分)周、月计划、总结100%的按照计划进行周、月计划和总结(8-10分)1-2次不能按照计划进行周、月计划和总结(5-7分)超过2次以上不能按照计划进行周、月计划和总结(1-4分)总分:排名:总经理审批:营销类(表二)序号评分项目考核内容量化标准客户评分(80%)部门主管评估(20%)HR汇总备注1工作质量和效率(60%)目标达成率销售完成100-120%(12-15分)目标达成率=实际完成销售/销售目标*100%销售目标完成80-100%(9-11分)销售目标完成60-80%(