文档介绍：(人力资源战略):企业各个成长阶段的人力资源战略壹、初始期。企业诞生于市场需求。如果企业创始人瞄准了市场需求且开发出适当的产品和服务来满足它,企业很可能就会成长和发展。于创立之初,企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限,应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程,比如能够聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这壹阶段,企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想,普通员工的重要性表现的不很突出,因此要求创始人既要投入大量的时间和精力,又要不断地进行学****以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定,且尽量招聘有壹定工作经验的员工以减少公司的培训成本,员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。二、成长期。于企业的快速成长期,市场、产品已不成为发展的瓶颈,此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。壹方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”;另壹方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身,经理和员工的交流减少、影响力减弱,其个人管理风格对企业已不像以前那么重要, 企业的运作急需制度化和规范化。于这壹阶段,公司能够考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立,通过“外脑”把先进的管理模式和公司的具体情况紧密结合起来,顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言:1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降, 同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来,共同的企业文化和价值观也尚未形成,因此组织的脆弱性是不可避免的。A公司于短短几年间形成近万人的营销队伍,但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低,对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系,公司领导层于壹只眼盯着市场的同时,另壹只眼盯着组织机构的发展和建设,通过组织结构和管理体系的完善,有效的管理急剧扩大的职工队伍。2、根据木桶原理,木桶的盛水量取决于最短的那块木板,于快速发展初期,由于尚未建立良好的人才产出机制,员工素质参差不起,优秀人才短缺,因此企业的顺利成长仍取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A公司就曾因高层管理人员的“出走”壹度陷入运营困境。针对关键人才能够采取如下措施: (1)对关键人才放权,给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足; (2)提供优厚的待遇和良好的工作环境;(3)实行员工持股计划,把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑于壹起;(4)领导层应加强和关键人才的交流,对公司价值观和理想形成共识。3、实行人才培养战略,建立人才产出机制。壹方面组织规模扩大和规范化需要增加新的机构和人员,同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场人员。因此人员招聘、培养成为人力资源管理部门最重要的任务,即使如此人员也常常不能满足市场带动的需求,企业处于对人才的“饥渴”状态。因此于快速发展的成长期,必须进行战略性人才储备,通过招聘、培训、“干中学”、内部晋升等方式有预见性的大量招聘培养人才,且形成良好的人才产出机制,使优秀的人才能够脱颖而出,为企业快速成长奠定人才基础。4、实现管理层的顺利过渡。成长期的企业仍面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展