文档介绍：宏碁与明基的品牌故事
小舞台也可以打品牌
宏碁很幸运,推出第一个产品——小教授即一炮而红,原因是产品有利基市场,也就是教育市场。类似的产品电脑学习机在市场已有5年以上历史,价位大约在300美元左右,小教授一号的价格降到150美元以下,性能又比较好,在教育利基市场很容易驰名全球,业务飞快成长。
再加上品牌创新形象佳,品质也很好(由台达电代工),建立了良好的基础。小教授一号的利润很高,毛利在3成到5成,净利也有一成以上。宏碁做了那么久的个人电脑、营业规模也不小,利润都没有这么稳定、这么好。
打品牌,规模不必大
小教授的成功印证了一个道理:打品牌,规模不必大。像Cross笔只有一亿美元的规模,比起其他大品牌只是个零头,品牌价值却很高。
规模和品牌之间的关联,要分实际规模和相对规模来看。以巨大自行车为例,巨大不大,但是在那个细分市场里它很大。因此,重点不在规模大小,而是你在所属的细分市场里大不大,小教授在自己的市场里就很大。另一方面,有些市场天生就很小,像电脑产品跟自行车就不能比。大小是相对的,重要的是在自己所属的细分市场里,相对而言不能小。
打品牌可以自己界定舞台,规模小的时候,要自己去界定小的舞台。在小舞台上,你虽然小,还算是一个角色。自己明明很小,偏偏要去打大舞台,成功机会当然渺茫。所谓的小舞台有两种,一种是指新产品的初期市场,另外一种是指在成熟的大市场中找到利基市场。
不同的是,在成熟产品中找到利基市场,相对而言可以比较稳定,因为大公司已经确定看不上这块肉;新产品的初期市场则较不稳定,但是它会持续成长,成长就会吸引很多新的竞争者,此时就要有打主流战的准备。也就是说,在利基市场领先之后,一定避不掉主流战。打主流战跟打利基战完全不一样,如果没有掌握好打主流战的经营能力,就会遭逢危机。美国很多电脑公司最后都以失败收场,就是因为他们很会打利基市场,却都在主流战场上败阵而归。
打品牌的使命感
宏碁在利基市场打赢,后来还能在主流市场存活下来,主要是因为气长。气之所以长有几个原因:一,我们有长期作战的决心,就算吃苦也愿意打,而美国公司吃了苦头就弃守;第二,我们管销费用相对较低;第三,我们有韧性、弹性,在困难的时候,可以调整策略,消耗较少的体力;第四,使命强,留着Ac鄄er这块国际招牌,对很多台湾人意义重大。美国人连康柏公司、IBM的个人电脑事业这些大牌子都可以不要了,当然气不长。
另一方面,台湾打品牌经常受个人主义驱使,是CEO或高层干部的理想或是雄心使然,不到最后关头绝不弃守。美国人打品牌,本来就是他的工作,品牌是他们的一种工具,打不下去可以放弃,没有愧对使命的问题。这其中还有文化差异,美国人打品牌很自然,不打才怪,美国的企业文化认为代工没有出息;而台湾是认为打不打品牌不要紧,两边文化相差十万八千里。
宏碁的品牌路
我一直强调,打品牌关键绝对不在规模,而是在产品特色,特色来自创新、有竞争力。产品有特色,再加上有营销能力,才是品牌成功的两大要素。
宏碁的营销能力是通过付学费逐步学习来的。渠道的管理,从过去的通过进口代理商,到现在发展成自己担任进口商,亲自面对经销商、零售商。接触的广告商与媒体,也从过去的专业媒体,到现在直接面对最终消费者。所以我说,宏碁成立的第一天,就有品牌管理的观念雏形。我们设置一笔营销发展基