文档介绍：企业文化和企业管理--企业文化与管理文化模式第1章:企业文化与管理文化模式◊第1节:先与后取的经营模式◊第2节:人本管理文化模式(二)◊第3节:人本管理文化模式(一)◊第4节:三种有效的经营模式◊第5节:矢志称强--一种风险经营管理的文化模式◊第6节:企业文化模式的选择第1节:先与后取的经营模式一个企业要成功,就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式,在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的,比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化,把为公众服务作为己任,从而会带来更加的经营效益。从投入产出的规律看,没有投入就不会有产出,支付、给与是收入、取之的必然代价。不过,在许多情况下,支付与投入、给与和取之有着时间上的距离,更有一定比例的内在联系,一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为,企业除了为社会提供有价值的产品外,最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此,不少企业采取多种方法,唯利是图,结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式,有效的指导了企业的经营活动。从市场大系统看,把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体,建立起相互依存与发展的动态关系,使企业发展及利益良性循环,不仅源源不断的产生效益,还使企业利益真正最大化。第2节:人本管理文化模式(二)日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理,在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。1、 人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才,以便进可“抢人”,退可“留人”,对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺,或开拓新事业所需的人才,除照常录用大学生外,开市场是内部公开招考制,层次从中层干部一直到新事业的负责人。为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”,许多大企业相继撤出了组织间的壁垒,以使人员流动更为流动,这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。2、 工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用,为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化,企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。人本管理文化模式认为,人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率,如果规定统一的工作时间有不同的工作效率,如够规定统一的工作时间,就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此,许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员,可根据工作需要和生活****惯,完全自由的安排工作时间,使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境,在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。这种模式有利于发挥人的主观能动性,最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为,人的创造潜能永无止境,高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种,即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的,后者是被动的,受外部意志支配驱动的,非自觉的。显然,改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能,尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系,并获得理想效果时,这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。人本管理文化模式认为,生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度,可给劳动者适当的空间调节,既可使劳动者科学安排劳动时间,提高岗位劳动效率,又可适量增加社会劳动时间,根据需要协调劳动过程,以提高综合劳动效能,也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展,多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的,价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位,老死于一家单位一个岗位的工作制度,只能禁锢人的思维,抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度,允许人们兼职服务、交叉任职等,不仅有利于人才发挥多种智能优势,施展多方面的才华,而且也有利于推动企业的发展,多方位实现人的价值。3、 产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求,世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略,以反映各种人的需求。4、 人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里,就是说,日本大部分