文档介绍： 教授,玛丽埃塔南方理工州立大学质量保险课程的理学硕士协调员,获得位于特雷霍特的印第安那州立大学技术管理-质量体系博士学位,美国质量学会的资深会员以及美国质量学会注册六西格玛黑带。霍华德阿尔塔, 乔治亚州诺克劳斯市OFSFitelLLC精益质量管理高级经理,获得玛丽埃塔南方理工州立大学技术管理硕士学位以及工商管理硕士,美国质量学会会员,美国质量学会认证质量管理师,工程师以及六西格玛黑带。在过去的二三十年里,人们为推动低成本产品生产所做的努力与日俱增。在复合产品生产和供应链方面,这些努力引发了供应链体系的次优化问题。当人们追求最低成本却反而对供应链体系带来损失时,就出现了次优化问题。通过分析整个供应链来决定哪些是非增值行为的系统方法—其中一些方法是在寻找低成本供应商的过程中发现的—有助于优化和合理化供应链,从而节约成本,提高效率。让我们以一家全球通信公司X公司的案例为例。这家公司产品生产有80%(按收入)外包,因为该公司生产成本比竞争者高,面临价格压力。在外包前很长的一段时间里,该公司在质量管理和持续改善方面取得了一些成绩。然而,人力成本还是太高,尤其是当竞争者把产品外包到低成本国家,因此能压低X公司的报价。实行外包后不久,X公司的一些供应商开始进行持续改善从而节约成本。其中一次持续改善使得一条产品生产线的人工成本节约了40%,%。但是,通过这种方式节约成本发现不了供应链体系中的浪费所在。寻找最低成本供应商给供应链增加了复杂性和远距离。成本优化给供应链体系带来了次优化问题,增加了运送方面的浪费,需要额外处理一些问题,这就使得质量问题的后果更加复杂化。诸如资源配置和装运损坏之类的质量问题加剧了供应链环节的浪费。供应商统计的光纤跳线(一段电缆)%。经过一些研究之后,该公司决定使用精益管理工具价值流程图(VSM)以及"八对"1和"七种供应量浪费"2来完善供应链和避免次优化问题。供应链的精益管理20世纪90年代,精益生产在美国开始广受欢迎。到2000年代中期,越来越多的美国公司把生产基地外包到亚洲和其它低人力成本的地区。在这段时间,美国制造企业在供应链方面的投资大幅度增加。因为减少售后服务的次数是精益管理的基础,所以很多企业都认识到在供应环节实施精益管理的重要性。3图1说明了X公司相关的顾客与供应商之间的关系。供应商负责从顾客认可的供应商那采购,然后根据顾客提供的流程、图样和规格进行生产。供应商把完工品直接运送给终端用户。图1供应链精益管理的成功取决于供应商和顾客之间的信任度。4 供应链精益管理对项目的改善通常能使批量减少并且减少库存量。这些改善带来了诸多好处,但改善的过程本身也会产生费用。如果需要供应商来承担这些费用,而顾客只享受由此带来的利得,就会影响到整个供应链体系中供应商和顾客之间关系的稳定性。5精益管理思维让人们认识到,在日新月异的环境下,始终能通过评价各环节和消除浪费来找到改善的空间。6 把整个供应链当做一个体系,在评价时考虑到所有的环节是非常重要的。总体目标就是消除浪费和由此带来的损失。如果一个企业决定对供应链实行精益管理,就必须认识到企业所有的生产环节和供应链必然是与顾客紧密相连的。在这个案例中,X公司实行了供应链精益管理。产品经理对质