文档介绍：成本控制实施草案成本管理现实状况就现在对企业各部门成本控制了解,只能有限大致归纳以下几点:1、成本控制无体系,企业大部分职员全部有一定节省意识,但缺乏系统控制体系。2、成本统计、核实不够科学、全方面、细致、正确、缺乏具体费用分析和提议。3、没有建立材料、工时等费用花费标准或计划实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。4、各部门基础数据相对较差,而且相互协作意识欠佳。5、没有建立成本数据系统,信息搜集、反馈存在一定障碍,不能立即、有效地进行成本分析。6、管理层成本控制及监控力度欠佳。7、成本控制现在数据关键起源于财务事后归集和核实。在此基础上进行明细分列,假如基础数据有误,成本核实如同虚设。鉴于上述情况,我认为建立适应我企业成本控制体系,势在必行。二、实施涉骤及方法1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善组织机构。现有高层领导决议能力,又有具体操控技能。所以特要求:以总经理为中心;企业行政隶属划分为单位;各部门总监、部长为首要责任人,以财务部为关键管理机构,形成以点带面框架组织。2、制度建设:建立企业成本控制要求建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、广泛征求意见,发挥团体智慧:要求每个部门责任人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一搜集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出控制关键点召开专题分析会,并进行部署任务,开展工作。4、规范步骤:凡包含购入、费用协议,材料、设备出入、费用支付等各业务,在原步骤基础上增加审核步骤。5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控范围。6、建立有效网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息搜集反馈渠道。7、建立财务经济分析会议例会制度:每个月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改善改善意见,使各部门随时掌握相关成本控制情况,以作改善。8、制订对应成本标准;成本标准是成本控制准绳,成本标准首先包含成本计划中要求各项指标。但成本计划中部分指标全部比较综合,还不能满足具体控制要求,这就必需要求一系列具体标准。确定这些标准方法,大致有三种:(1)计划指标分解:立即大指标分解为小指标。分解时,能够按部门、单位分解,也能够按不一样产品和多种产品工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还能够按工序进行分解。(2)财务预算:就是用制订预算措施来制订控制标准。财务部门要牵头来制订年、月费用开支预算,并把它作为成本控制标准,采取这种方法尤其要注意从实际出发来制订预算。(3)定额管控;就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,通常能建立定额地方,全部应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实施定额控制措施有利于成本控制具体化和常常化。在采取上述方法确定成本控制标按时,一定要进行充足调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标和其它技术经济指标关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业总体目标出发,经过综合平衡,预防片面性。必需时。还应搞多个方案择优选择。(4)、监督成本形成:这就是依据控制标准,对成本形成各个项目,常常影响指标各项条件,所成本日常控制要和生产作业控制等结合起来进行。9、成本日常控制关键方面有:(1)材料费用日常控制:车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实施首件检验,预防成批报废。设备维修要按工艺规程要求要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。仓库部门材料员要按要求品种、规格、材质实施限额发料,监督领料、补料、退料等制度实施。生产计划人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准实施。车间材料费日常控制,通常由车间统计员负责,它要常常搜集材料,分析对比,追踪原因,并会同相关部门和人员提出改善方法。(2)工资费用日常控制。关键是车间对生产现场工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织调整、奖金、津贴等监督和控制。另外,生产计划人员要监督车间内部作业计划合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。部门责任人对上述相关指标负责控制和核实、分析偏差,寻求原因。影响指标各项条件,所以,成本日需控制要和生产作业控制导给合起来进行。(3)间接费用日常控制。车间经费、企业管理费项目很多,发生情况各异。有定额按定额控制,没有定额按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由相关人员负责控制和监督,并提出改善意见。上述各生产费用日常控制,不仅要有专员负责和监督,而且要使费用发生拟行者实施自我控制。还应该在责任制中加以要求。这么才能调动全体职员主动性,使成本日常控制逐步成效。三、组织结构设定成本控制领导小组领导小组组长:领导小组组员:成本分析主管:材料成本核实岗1人费用成本核实岗1人成本统计及分析岗1人成本控制