文档介绍：制定实用的人力资源规划管理的三原则
、过程比结果重要 在管理****惯上，东方人比西方人更强调结果而不是过程。经常会听见大老板威严地指示：“我 只要结果，其它的我不管”。其实，对于很多企业来说，只问结果不问过程的管理方式，是一 种不负责任的管理方式，是企业管理的懒汉哲学。没有过程，就没有结果；有什么样的过程， 就有什么样的结果；当过程不可控时，结果也就自然不可控。一般情况下，除了创造发明之类 的科研工作，管理者应重视通过过程管理来确保预期的结果，而不是一味的“死生有命，富贵 在天”。
装帧精美的人力资源规划报告，之所以常常被束之高阁，其中很重要的一个原因就是它是做给 老板看的。老板说“9月之前搞个人力资源规划给我”，于是人力资源部忘我地奉献了 30天,
在8月30号上午，提前一天，把规划报告呈给了老板。至此，人力资源规划基本完成了历史使 命，可以躺在柜子里休息了。
从结果看，人力资源部呈给老板的规划相当精美、相当专业、相当国际化，内容涵盖了内外形 势PEST分析、SWO分析、现状分析、GAP分析、应对策略甚至还有分门别类的详细的行动计划, 而且中间穿插了大量的数据、图表和模型。这么漂亮的报告，简直可以作为艺术品展示了，为 什么还会遭致批评呢？是不是大家过于苛刻和挑剔了，一点怜香惜玉的爱心都没有？大家都没 有错，问题的关键在于，我们要的是一个人力资源规划，而不是漂亮的花瓶。没有过程的人力 资源规划，最多只能成为一个花瓶。
为什么制定人力资源规划必须强调要有过程？因为，人力资源规划不应该只是给老板一个人看 的，也不应该是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性，必须让各部门经理 充分参与进来，让其感觉到人力资源规划是为他们而做的，让其感觉到是他们自己做出来的。 新华保险公司一直以来非常重视人力资源规划工作，但由于上述的类似原因，前两版规划的命 运可想而知。现行的人力资源规划却表现出旺盛的生命力，成为人力资源部门和各部门经理的 人力资源工作的指南。从表面上看，目标成果物都是《新华保险公司三年人力资源规划》，内 容结构大同小异，但效果却截然不同。究其原因，就在于“规划到底是怎么做出来的”，“过 程比结果重要”。在制定人力资源规划的过程中，新华保险公司有效组织发动了关键组织和人 员的积极性，主要包括以下几项措施：
组建跨部门核心专业团队。这个团队由高级 HR规划师牵头，成员包括战略、人力资源、销 售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议 题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。
组织实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发 展预期、人力资源政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的 意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。
穿插针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人 才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨，提升了部门经理的人力资源 管理能力，也建立了共享共通的专业沟通平台。
开展多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、
战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策； 利用人力资源工作会议对 HR系统