文档介绍：苏宁易购物流模式研究在国内 B2C 电子商务领域,与第三方物流合作是业内的普遍做法。亚当· 斯密在《国富论》中提出了劳动分工的观点, 并系统全面地阐述了劳动分工对于提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。劳动分工可以促进劳动专业化和机械的发明, 并降低成本, 最终增进国民财富。从劳动分工的角度看, 将物流外包给专业的第三方物流供应商, 可以有效降低物流成本, 提高企业的核心竞争力。在我国这样资金相对短缺、企业实力相对薄弱的环境里, 物流业务外包的传统理由更加具有现实的意义, 即公司可以通过将物流外包获得第三方物流供应商的创新能力和专业技能, 以实现自身难以完成的新产品开发和市场开拓等问题。但是近些年来, 随着电子商务企业逐渐发展壮大, 形成了一批以苏宁易购为代表的电子商务企业。相较于一般企业, 这些电商企业拥有较为雄厚的资本, 其订单量也相对较大, 经营业务范围很广。在这样的背景下, 电子商务企业的物流形式开始出现更迭, 从最初的依赖第三方物流,到租赁物流仓库,再到如今大规模自建物流体系。苏宁易购是中国最大的商业零售连锁企业苏宁云商旗下的电子商务平台企业, 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来, 苏宁 B2C 的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑, 再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势, 将在品牌、产品品类方面比 B2C 网上商城更丰富,价格方面也将会有具有一定的差异化。苏宁易购在物流建设方面, 坚持后台先行的发展策略, 物流基地批量开发、快速复制的模式取得重大突破, 全面设计和试运营小件商品的仓储、快递体系,有效支撑线上销售业务的快速发展和图书、百货、日用品等新品类的拓展。 2012 年底苏宁电器的快递业务经营许可申请就已经获得批准。目前, 苏宁物流事业部归属于电子商务总部。苏宁早已在全国买下约 60 块地,自己掌握建设的主动权,成本上比京东商城优势明显。小商品和大家电使用两套完全不同的仓储物流体系, 苏宁易购目前在全国有十个小商品仓储中心, 大家电仓储与苏宁电器共享。这一分类运营很大程度上节约了物流成本, 并且可以有效提高物流运营效率。苏宁易购根据其线上线下设立的两套物流系统, 分别由两个物流管理中心控制--- 大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享, 而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配。跟据苏宁后台系统设置, 大件家电物流管理中心将同时接收线上 B2C 与线下实体店的订单数据, 并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块, 苏宁在全国设立 60 个区域配送中心,实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。由线上线下共享的大件物流配送部分, 无论是货源供应、货物仓储还是物流配送,皆不设立优先级,也就是说线上、线下是平等的。这一点对于消费者来说有很重要的意义, 因为如果苏宁重视线下服务而忽视线上服务, 或者反过来重视线上服务而忽视线下服务, 都会对苏宁整体业务产生不利的影响。所以苏宁线上线下平等的物流方式是一个十分重要的战略。跟据苏宁后台系统设置, 大件家电物流管理中心将同时接收线上 B2C 与线下实体店的订单数据, 并且统一按照时间先后向配送中心