文档介绍：CONFIDENTIAL
高绩效组织的关键要素
麦肯锡协助国内外企业获得成功的经验表明, 高绩效的企业集团必须具备四个要素
清晰的组织结构与职责划分
强有力的、协调的管理流程
以业绩为核心的考核与激励机制
独立的、有效决策的董事会
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独立的、有效决策的董事会
清晰的组织结构与职责划分
强有力的、协调的管理流程
以业绩为核心的考核与激励机制
独立的、有效决策的董事会
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一个结构良好的董事会是集企业创造价值的保证
股东
公司
机构/个人投资者
政府
董事会
首席执行官
内部董事
管理层
职责
监督管理和帮助制定集团方向
积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩
密切参与集团领导层的培养和评估
管理公司集团的经营而不需所有者干预
对集团的经营负全部责任并对结果负责
通过以下措施使企业价值最大化
明晰地分配董事会和管理层的职责和责任
一个独立、有能力的董事会
由业内专家组成的管理层
外部董事
提供资金
取得回报
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世界各国董事会的不同模式
模式一:英美型
模式二:欧洲大陆型
模式三:中国型
基本结构
关键区别
股东大会
董事会
总裁及管理层
股东大会
管理董事会(高级管理层)
股东大会
董事会
总裁*及管理层
监事会
单一董事会行使监督和重大决策管理职能
监督总裁及经理层自我管理
参与重大决策制定(如投资、战略)
一切从股东利益出发
监事会董事会分立
监事会负责监督管理层
管理董事会负责重大决策管理
监事会负责提名、委任管理董事会
监事会董事会分立,董事会行使监督和重大决策管理职能
监事会监督董事会
董事会监督管理层并参与重大决策的制定
从股东利益和社会利益两者出发
从股东利益和社会利益两者出发
其它管理人员
监事会
管理目的
* 总裁首席执行官,可由董事长或总裁担任
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中国董事会的模式
股东大会
董事会
总裁
管理层
审计
委员会
管理人员
发展与薪
酬委员会
战略与投
资委员会
秘书局
监事会
增加独立董事以保证真正中立性和监督性
审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成
发展趋势
一家大型国有上市公司举例
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清晰的组织结构与职责划分
清晰的组织结构与职责划分
强有力的、协调的管理流程
以业绩为核心的考核与激励机制
独立的、有效决策的董事会
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明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是集团组织结构的基础
业务单元的关键特征及要求
具有清楚的市场定位
客户
产品与服务
地理位置
控制致胜所必需的技能与资源
全部一体化
公司内部购用
外包
在总部授权下做出财务和人力资源决策
对“损益表”负责,即达到财务和营运业绩指标
以市场及客户为导向的业务单元组织结构
集团总部的职责
集团核心活动
制定集团战略
培养骨干人才
制定业务单元业绩指标并对其考核
管理集团外部关系
直接发展和管理全国范围内的大客户
业务单元之间的活动
建立积累和转移知识和技能的机制
培养和部署全集团的杰出人才
集团边缘活动
出售/收购业务单元的决策
建立战略联盟的决策
清晰的组织结构
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组织结构的几种模型
职能型
市场营销/战略
R&D
营销/战略
产品研发
CEO
BU共享销售和生产
BU共享销售或生产
产供销一体化的BU结构
BU
BU
BU
CEO
共享生产
共享销售
BU
BU
CEO
共享销售或生产
CEO
BU
BU
采购
采购
生产
销售
生产
销售
举例
BU本身的设置也可以围绕产品,或地域市场,或顾客群
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在中国,销售体系的结构往往比较重要
资料来源: 麦肯锡分析
充分利用客户资源进行交叉销售
与客户关系既有广度(产品/服务),又有深度(了解/信任)
一个口子面对客户,有统一性,也给客户方便
资源重复较少
客户关系可能过分依靠客户经理
要求客户服务小组人员掌握多个产品线知识,对人员素质/技能要求较高
客户面较广,不同产品有相同客户群
产品间有相关性,各产品客户群重复较大
客户关系要求高
以客户为导向的结构
大客户
销售总部
经销客户
产品线知识得以加强
操作简单
难以充分利用客户资源进行交叉销售
多个口子面对客户,协调不好易造成客户关系损害
业务员的客户太多,与每个客户交流的时间/机会太少,关系深度可能不够
可能有资源重复
涵盖的客户面不广,或不同产品客户群不同
产品间的相关性很少,各产品客户群很少重复
客户关系广度和深度要求不高
优点
缺点
何时适用
产品1
产品2
产品3
销售总部
以产品为导向的结构
举例
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