文档介绍：基本的组织设计
第10章
石墨和钻石都是由碳原子构成的，但他们的价值却无法相提并论；
黑猩猩的DNA与人类有99%相似.
细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞
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联想集团组织架构调整：调整为Lenovo业务和Think业务两大集团 ()
根据微软官方给出的新架构，调整后的微软将按职能重设部门，并成立操作系统、应用、云计算及设备四大领域分支。 ()
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第10章 基本的组织设计
设计组织结构
机械式和有机式结构
影响组织结构选择的权变因素
传统的组织设计
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组织工作的主要目的
将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作
将工作职责分配给各个职位
协调组织的多项任务
将若干职位组合为部门
设定个人、群体及部门之间的关系
建立起正式的职权线
分配及调度组织的资源
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设计组织结构
组织？（Organizing）
安排和设计工作任务以实现组织目标。
什么是组织结构？（Organizational Structure）
组织中正式的工作安排。
组织设计（Organizational Design）
工作专门化 （Work Specialization)
部门化（Departmentation）
指挥链（Chain of Command）
管理跨度（Span of Control）
集权与分权（Centralization vs Decentralization）
正规化（Formalization）
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工作专门化
工作专门化 （Work Specialization)
把工作活动划分为单独的各项任务
分工的优点
有利于利用各种公认的技能；一定范围内有利于生产率的提高
分工的缺点
过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
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部门化
职能部门化
基于工作职能组合工作
产品部门化
基于产品线组合工作
地区部门化
基于地区或地理组合工作
过程部门化
基于产品或客户工作流程组合工作
顾客部门化
依据共同的顾客组合工作
部门化
工作岗位结合到一起的方式。有五种常用的方式
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部门化分类的举例
职能部门化
总裁
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
＋：同类专家和拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，提高了效率；
＋：职能领域内部协调；深度专门化
－：职能部门间沟通不良
－：缺乏对组织整体目标的认识
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部门化分类的举例
销售副总裁
西部经理
南部经理
北方经理
华东经理
地区部门化
＋：更有效地处理特定区域所产生的问题；
＋：更好地满足区域市场的独特需要
－：职能的重复配置
－：与组织其他领域的隔离
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