文档介绍：集团管控实施方案
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目录
一 成立集团的目的
二 集团总部及下属公司的定位
三 核心业务管控模式确立
四 非核心业务管控模式确立
五 组织结构设计
六 部门职责
七 定岗定编
八 关键管理流程
九 业绩考核与激励机制
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一、目的
1、经营管理升级定位
为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管控形式的经营管理模式。
2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。
3、提升**产业价值和社会价值
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二、集团管控主营业务体制及目标确立
1、核心业务管控模式确立
依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对各公司实施相应的管控经营模式。
2、核心业务目标规划实施
a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董事长审议。
b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳理并向行政管理中心提交人才需求。
3、非主营业务发展规划
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评估，提报董事会决议核定后实施。
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**集团实施管控主要职能保证体系
管理控制体系
战略管理
人力资源
管理
审计管理
财务管理
信息
管理
营销管理
生产运营
管理
技术管理
采购
管理
企业文化
管理
行政管理
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集团管控价值持续最大化
优化资本配置结构
集团整体价值持续最大化
规模经济效应
强大的品牌形象
节约交易费用
共享管理体系
业务组合效应
可持续发展
财务协同效应
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三种管理模式的特点及分析
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
以财务指标进行管理和考核，
总部无直接业务管理部门
投资回报
通过投资业务组合结构优化
追求公司价值最大化
财务控制
法律
市场延伸
多种不相关产业的投资运作
以战略规划进行管理和考核，
总部一般无具体业务管理部门
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
财务控制
战略规划与控制
人力资源
相关型或单一产业领域内的
发展
通过总部业务管理部门对下属企业
的日常经营运作进行管理
各分公司经营行为的统一与优化
公司整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制战略
营销/销售
网络/技术
新业务开发
人力资源
单一产业领域内的运作，但有地域局限性
集团与下属
分公司关系
发展目标
管理手段
应用方式
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集团管控战略实施流程及资源支撑
战略管理闭环
预算管理闭环
绩效管理闭环
信息管理平台
市场研究信息
财务信息
技术信息
资源信息
生产信息
信息管理平台
战略
制定
战略目标
战略评估
战略调整
财务管理
资金、预算
人力资源
激励机制
资金控制
目标控制
沟通渠道
战略
落实
战略
执行
战略
评估
权限划分
集团总部
下属公司
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**集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整
依据四年资源积累以及企业管理渐入成熟，全面整合产业及财务资本，开始筹划上市工作。
时间
第一阶段：
各公司在稳步推进现有经营项目的同时，完善管理体系，积极寻找扩大主营盈利目标项目
第二阶段：
加强主营核心竞争力，考虑主营业务市场多元化经营思路，如：全国布局；设立销售公司等。
第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做实控股集团公司，为未来上市融资打下坚实基础。
价值
操作控制型
操作控制型＋战略控制型
战略控制型＋财务控制型
在确定2012年业绩目标基础上，需要集团在操作层面直接参与
管控模式
战略目的
2013到2015年3年时间，是企业发展管理整合资源年，注重战略协同、业务组合及人力资源有效整合
2012年
2013－2015年
2015年以后
**管业
**地产
**电气
**电气