文档介绍：长不大的烦恼
作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。　　----国企业如何长大是一个很时髦的话题，很多人都有自己的一套理论。这也是一个很大的话题，可以有很多不同的分析角度。例如，从产业组织的角度分析如何对一个产业进行整合，从市场范围的角度分析如何形成国内统一市场、开拓国际市场，从公司战略的角度分析如何利用外部资源，实行兼并、联盟、特许权经营等等，以扩大企业规模。这里我从组织建设的角度分析这个问题。　　----从组织建设的角度看中国企业为什么长不大的最重要的原因是，中国的特殊主义（PARTICULARISTIC）文化传统使得中国人无法用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。中国的特殊主义可用八个字来形容：尊卑有序，内外有别。每个人都是一个巨大关系网上的一个节点，相对于不同的节点有不同的相对位置和相应的独特行为规范。“尊卑有序，内外有别”这八个字的奥妙，表现于中国人对“面子”这一概念的出神入化的理解与运用。俗话说，“人要脸树要皮”，中国人都明白面子二字之事关重大。在公司里，善于处理各种场合面子分配问题的人往往是领导器重的心腹。　　----特殊主义文化传统的特殊之处在
于人人都特殊，即每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的正式的理性思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。不同的行业这个边界会有所不同，以办公室白领数目计，估计在500～1000人之间，也就是一般人所说的，到了要靠胸卡来认识同事的时候。　　----特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小团伙、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理（DUMMYAGENTS，即不做事，只管拿代理费的代理）、业务转移、做假账等现象泛滥成灾，按下葫芦起来瓢。当组织在地理上分布广泛，只能遥控的时候，这个问题尤其容易严重，不是武汉分公司经理携款潜逃，就是沈阳分公司集体摊赃，防不胜防。全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。到老板或总部试图治理整顿时，更
有好戏开场了：暗度陈仓、见风使舵、翻云覆雨、借刀***、杀鸡儆猴……当三十六计全都用上进行内斗的时候，一个公司也就开始无可挽回地败落了。　　----内斗并非中国独有，有人的地方就会有矛盾，有斗争。与中国相比，很多国家的文化都有一些机制，能较有效地抑制特殊主义与非正式关系在组织内的负作用。日本和韩国也有特殊主义文化，但很多日韩人保持了对集体及其权威一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀。在典型的日本企业，员工对企业的忠诚与投入，使得他们在很大程度上无法容忍各种营私舞弊的个人行为或小团体行为。这种集体主义古风在它的发源地中国却早已荡然无存了！我长期试图分析集体主义传统在中国败落的原因，寻寻觅觅，发现早在陈胜吴广的“王侯将相，宁有种乎”和项羽的“彼可取而代之”时，就已经昭示