文档介绍：***********
成本管理制度
二O—八年一月
成本管理制度
—、总则
第一条 为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理） ，规范项目成本
控制与核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。
第二条 本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。
第三条 本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目。
二、工程拓展、招投标
1、 目的
进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展 项目的承揽工作。
2、 实施阶段
工程拓展、招投标至建设单位合同签订。
3、 部门职责：
、招投标项目进行项目风险性评估，经审批通过后方可进行拓展 或投标。
，编制商务标书。
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、招投标项目进行项目风险性评估。
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，编制技术标书。
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4、项目承接评估
、投标项目，是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因 素。因此在项目承接前，对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行 项目跟进、投标。
、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、 质量保修等）均已清晰，招投标项目在取得招标文件后，应组织业务部门进行跟进、调查、 市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。
： 合同金额在2000万以下时由总经理审批，合同金额在
2000万以上时审批至集团领导。（该条款需要总经理与集团领导沟通）
：
，谨慎对待自筹资金项目。
，谨慎对待实力弱投资人的项目。
，谨慎对待无类似项目施工经验的项目。
、拆迁的等准备工作完成较好的项目。
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***员
组长：总经理
成员：成本部、项目部、采购部、财务部、综合管理部的有关人员。
组长：参考项目的评估结果，对项目的承接做出决策。
成本部：负责召集人员参加评估会议，提供项目的概况、图纸、招标文件、测算项目利润、 评审合同有关条款。
项目部：对项目施工技术风险、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评 估。
采购部：对项目所在地材料的采购及将来的价格走势进行评估。
财务部：对项目资金风险、工程款支付情况进行评估。
综合管理部：对拟派人员的资质、资格、社保情况进行评估。
评估
选择项目的首要环节是了解项目的可靠性、项目是否已经得到正式批准、项目运作 的资金来源、设计文件完成情况。其次发包人的资信、办事效率及招标文件的要求等都是 重要了解因素，评估小组成员对职能内的项目要素进行评估。
承接决策要充分考虑项目的潜在风险，及如何采取措施进行风险防范。
在成本测算的基础上判断是否投标。
以往类似工程的经验作为判断是否投标的依据之一。
评估小组的评估结果作为投标决策的依据，最终决策权由领导定夺。
5、附件：
项目承接评估表
三、项目启动、策划
1、项目启动 项目工程承接后，由总经理主持召开项目启动会议，宣布项目经理任命及经营承包方 式，项目经理负责组织召开项目实施策划会，各部门负责对接本部门的业务工作。
2、实施阶段 收到建设单位施工图纸或建设单位工程合同签订。
3、部门职责
项目部
负责组织项目实施策划会，包括项目班子人员组建、合约规划、劳务分包模式及进 场时间、材料供应、进度款支付节点及支付比例、工程验收、工程结算、质保期等。
负责组建现场项目部人员班子。
成本部
负责参加项目实施策划会。
负责对接项目的现场预算工作。
采购部
负责参加项目实施策划会。
负责对接项目的现场采购工作。
财务部
负责参加项目实施策划会。
负责对接项目的现场财务工作。
综合管理部
负责参加项目实施策划会。
负责项目部