文档介绍：业绩管理指南
金地集团
2002年11月
内容
金地集团业绩管理概述 2
金地集团业绩管理流程 6
金地集团业绩管理概述
二零零二年九月六日和七日,翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨,根据研讨结果,翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下:
金地集团业绩管理目的
使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩
鼓励员工实现高的业绩结果
帮助创建企业文化
帮助员工做好职业发展规划;评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员
使员工的业绩更好地与奖励制度连接
金地集团业绩管理原则
业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步对企业愿景、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识
该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观
该系统应该能驱动执行工作任务的责任心
该系统应该确保能够及时提供与得到反馈
我们的系统应该成为竞争优势的一个来源
我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理,同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求
系统可以帮助我们发现和培养高绩效者,并帮助长期为金地服务的员工得到持续的发展
系统能够让员工,特别是管理干部的能力水平逐步提高
经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循,这些意见和评判的依据包括:
可量化的指标;
观察到的行为;及
合乎逻辑的结果
业绩管理覆盖人群
金地集团公司员工
金地深圳地产分公司员工
业绩管理周期
每年1月至12月
在每个业绩管理周期,进行两次正规评估
在每个业绩管理周期,进行两次中间检查
业绩管理系统的所有者及其主要责任
系统的所有者为集团人力资源部总经理,其在业绩管理过程中的主要责任为:
进行业绩管理系统的维护和改进
主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训
负责系统推行所必须的沟通工作
负责数据管理包括数据的追踪和报告,由财务,信息技术和副总及部长配合
负责跟踪业绩与薪酬挂钩方案更新和实施
计划业绩管理所需投入的成本与时间
所有管理人员投入的时间转化为成本
业绩管理实施的必要开支
对销售、利润、净资产收益率增长的影响
业绩管理系统的实施者
集团高层管理团队
下属分公司总经理
集团公司及分公司的部门经理
汇报关系对业绩管理的影响
由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为:
其业务目标由其业务上司评定
在当地的表现由其当地的行政上司评定
其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定
业绩目标
集团层面:
种类和数目
工作目标(3-5个),指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标
个人发展目标(1-2个),不一定与KPI相关
个人发展目标不与奖励挂钩
等级和权重
业绩目标的考核结果分四个等级,且百分比可以调整:
A等:超额完成目标(目标完成情况大于100%)
B等:完成目标(目标完成情况90%-100%)
C等:基本完成目标(目标完成情况70%-90%)
D等:远未完成目标(目标完成情况小于70%)
工作目标的权重分配如下:
方面/部门分类
品牌管理部/总裁办公室
市场开发部
人力资源部
投资部
财务部/成本部
技术/设计
财务
轻
重
轻
重
重
轻
客户/市场
重
重
轻
轻
轻
轻(工程与设计质量)
内部流程(包括内部客户)
重
轻
重
重?
重
重
战略能力
重
轻?
战略拓展
重
重
轻?
(贷款)
重
深圳分公司:
种类和数目
工作目标(3-5个),指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标
个人发展目标(1-2个),不一定与KPI相关
个人发展目标不与奖励挂钩
等级和权重
业绩目标的考核结果分四个等级,且百分比可以调整
A等:超额完成目标(目标完成情况大于100%)
B等:完成目标(目标完成情况90%-100%)
C等:基本完成目标(目标完成情况70%-90%)
D等:远未完成目标(目标完成情况小于70%)
工作目标的权重分配如下:
方面/部门分类
广告公司
营销部
行政人事部
项目开发部
财务部/成本部
工程监理部
设计工程部
财务
轻
重
轻
重
轻
轻
轻
客户/市场
重
重
轻
重
轻
重
重
内部流程(包括内部客户)
轻
轻
重
轻
重
重
重
战略能力
轻
轻
轻
目标计划管理
重
轻
重
轻
设计质量
业绩奖金预算
业绩与薪酬挂钩,奖金总盘计提为工资总额的一定百分比。
与其它人力资源项目的联系
与职业发展和领导力发展相关
与特