文档介绍：人力资源管理的发展阶段（一）
第一阶段：事务处理中心
办手续的部门。
被动跟进的，琐碎的次要的部门。
容易被忽略的人事部。
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人力资源管理的发展阶段（二）
第二阶段：绩效管理中心
人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。
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人力资源管理的发展阶段（三）
第三阶段：企业的业务伙伴
从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。
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人力资源管理的演化：从优化到创新
事务处理
HRM：事务处理中心
招聘与上岗
培训与开发
总体报酬
绩效评价
HRM：卓越绩效中心
企业的战略伙伴
员工的支持者
企业变革推动者
事务处理专家
HRM：公司业务伙伴
创新
优化
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第一节 企业组织结构设计与变革
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组织设计的基本原则P2
1、任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。
2、专业分工与协作的原则
3、有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
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新型组织结构模式P4
（一）多维立体组织结构
又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，
一是按产品划分的事业部
二是按职能划分专业的参谋机构
三是按地区划分的管理机构
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
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（二）模拟分权组织结构P5
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营的积极性和自主性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
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（三）分公司与总公司 P5
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其财产对分公司的债务负责。
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（四）子公司与母公司P5
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
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