文档介绍：渠道冲突问题最根本处理:
回到科特勒!
渠道冲突是个普遍存在问题。
作为和企业休戚和共营销顾问, 我们在长久咨询实践中, 依据科特勒学说, 逐步为用户开发了用户（渠道服务对象）定位、 渠道提升、 社会资源整合、 企业关键能力发展方向调整、 业务步骤改组等系列工具, 自信能处理全部营销问题, 当然也包含渠道冲突问题。 在此愿意抛砖引玉, 求证于方家。
一、 渠道为何冲突: 寻求关键因子
渠道冲突关键因子到底是什么？
在解释“渠道为何出现冲突”时候, 企业主、 策略人员、 业务人员、 部分想当然“理论家”, 往往会“本能地”提出部分似是而非观念。
比如:
1、 认为“渠道出现冲突”是因为“经销商自私”、 “鼠目寸光、 太现实”; 或因为“品牌运行商招商动机不纯, 想圈钱”、 “过河拆桥”、 内部***; 或零售商“贪得无厌
”、 “盈利模式改变”等原因。
厂家、 经销商和全部渠道合作组员全部是独立利益体, “自私”、 “价值最大化、 投入产出最大化”全部是一定。
不过, 这只是“渠道冲突”潜在诱因, 而不是渠道冲突得以发生全部条件。
不然, 就会得出“渠道冲突不可避免”结论;
不然, 也就不能解释企业链和企业链之间差异: 为何有品牌, 在整个渠道体系中, 渠道各个组员之间关系融洽、 各个伙伴企业共同成长; 有品牌则渠道内各企业之间相互算计、 相互对立, 甚至众叛亲离、 崩盘。
2、 认为“渠道出现冲突”是因为品牌运行商或厂方“渠道管理能力差”、 “管理技巧不足”、 “区域经理人失控”。
以此为据, 有些人“发明”了很多“提升渠道管理能力”技巧。
如, 为了预防窜货, 设计了“地域代码”、 “窜货确保金、 赔偿金”等一系列“招术”;
为了预防“促销品被经销商或终端节流”、 “进场费被经销商吃回扣”, 厂商或品牌运行商也是想千方百计地“控制”。
结果却是“上有政策、 下有对策”, 全部是“机心互动”, 全部是“机关算尽太聪慧, 反误了相互性命”。
因为, 渠道冲突原来就不是能在“战术”层面处理得了事。
3、 渠道冲突真正原因是“价值链”出了问题。
全部渠道冲突全部是由“价值”引发;
当然, 这可能是一句废话, 因为, 营销基础问题就是“价值交换”; 渠道组员之间关系说到底是“价值交换关系”, “渠道”说到底就是渠道组员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成价值链。
所以, 一切渠道冲突肯定是因价值链上渠道组员之间价值交换障碍而起。
“价值链”问题引发渠道冲突现象和原因很多, 这里简单举多个例子:
现象
原因
过低评定现有渠道组员价值, 过分估量自己对各个渠道组员贡献, 轻视其它组员, 为渠道组员发明价值不足或索取价值过分, 造成貌合神离, 甚至背叛。
不知道或不善于使用评定渠道组员价值工具, 如“转换成本”、 “替换成本”, “权重分析”等。
不善于识别、 发觉渠道新组员价值, 并经过“价值承诺链
营销起点是对渠道组员“价值发觉”, 营销目标是和渠道组员之间
”而组织“价值网络”, 造成整条企业链没有竞争优势、 所以没有凝聚力
“价值交换”; 营销能力关键是对渠道组员价值发觉后整合; 不善于识别、 发觉渠道新组员价值则不能正确组合渠道组员, 不能正确计划渠道战略, 造成渠道关键能力一直建设不起来。
不善于提炼自己“价值主张”, 所以吸引不到相匹配渠道组员; 和现有组员实际上“不匹配”, 是“凑合婚姻”; 或吸引到合作伙伴和自己战略目标不吻合, 造成合作中冲突绵绵。
对自己关键能力认识不清, 或没有“关键能力计划”; 或关键能力计划和战略目标不匹配。
二、 化解渠道冲突根本之道: ----发觉、 发明、 传输渠道价值
渠道组员之间其实是互为用户、 互为平台。
科特勒说: “营销就是发觉、 发明和传输用户价值”。 所以, 企业能够用“价值评定”、 “价值主张”、 “价值网络”
三大步, 走完一个不停化解渠道冲突、 整合渠道资源、 逐步走向强大进程。
渠道价值既是企业为渠道其它组员（包含渠道全部组员, 如经销商、 供给商、 相关社会资源）发明价值, 也指渠道组员及其组合为企业发明不一样层面价值。
每个企业能够有许很多多基于自己关键能力和渠道需求、 竞争性价值承诺、 价值主张、 竞争点。
如彩电企业, 产品最大、 最廉价、 寿命最长、 最清楚、 最薄、 装饰效果最好、 最防震, 企业维修服务能力强, 品牌价值感、 号召力强, 交易支付周期短、 支付价格高、 交易量大, 等等, 全部是“竞争点”。
没有一个企业, 能在全部竞争点上全部占优势。