文档介绍：第一部分市场营销领域介绍
市场营销概述
相对优势战略决议
营销环境和营销道德规范
建立全球化视野
功效交叉和连接
功效相互交叉企业运作体系: 以用户为中心
进入二十一世纪, 企业面临着很多改变和机遇。技术是决议过程中一个驱动力, 不管这种决议是企业战略决议, 还是共同基金投向投资决议, 全部是如此。大大小小企业全部要经过技术创新去适应经营管理新方法。企业界正在发生着日新月异改变, 这使得管理者们不仅仅局限于对各部门日常管理, 而是为提升企业竞争力而进行决议, 以适应快速改变着数字化市场。
各个部门管理者们在日常工作中要进行应急决议, 所以, 全部部门全部应该把用户摆在中心位子。以用户为中心理念要由企业全部工作人员在日常工作中落实, 她们工作岗位或许是会计, 财务, 也或许是生产, 人力资源管理, 市场营销等等。不过, 要把以用户为中心理念渗透到企业全部层面并不是一件轻而易举事情, 成功例子也并不多见。
根据传统观念, 一个企业决议能够分成3个层次, 即企业决议、企业决议和部门决议。企业决议和企业决议要靠部门决议来支撑, 因为只有将全部部门决议聚集在一起, 才能形成一个竞争优势。通常说来, 部门所做工作是整个企业期望达成目标一部分。比如, 部门层面上营销决议所要处理问题是什么样产品能够提升用户满意度和用户价值, 产品定价多高, 怎样将商品递送给用户, 什么样营销交流能达成预期目标等等。和此不一样是, 生产部门决议所要处理问题却是生产什么样产品, 要达成什么样生产速度, 怎样从事生产（到底是以劳动密集型还是以资本密集型操作）等等。因为在部门层面上考虑问题只需一个部门专业专长, 所以传统对管理者训练方法一直是
“垂直型”。
这种垂直型工作方法在企业里架起了一个个竖井。在竖井里工作着大家通常不会了解自己工作成功是否对企业最终产品或是服务到底有多关键。也正是因为这种竖井式操作, 使得企业中条块分割, 每个部门里全部是教授, 不过这些教授们全部只会和本部门组员交流。比如, 营销人员只会和营销同行交流, 生产技术人员交流场所仅限于工场或是车间, 研究人员交流对象是研发部门工作人员, 财会人员也只是在财务部门高谈阔论。
条块分割环境下产生部门决议, 是企业内部人员冲突根本原因。比如, 大家常见营销部门和生产部门闹意见。营销部门总是期望企业快速地调整产出量, 或是提升, 或是降低。不过生产计划一经制订, 往往变得钢性十足。
要想制订出以用户为中心决议并落实实施, 就需要各部门分工协作。所谓跨部门运作, 是指“水平型”管理, 它要求企业中各部门之间默契合作。要做到这一点, 营销管理人员就应该十分关注财务问题, 一样, 负责生产管理者也应该十分了解企业用户。
现在企业经营环境对部门间协调和合作提出了很高要求。进入了二十一世纪, 大家已经感受到了这么压力, 即比以往任何时候全部快速地将产品推向市场。和此同时, 用户对产品期望值也越来越高。通常认为, 将个性化产品在最短时间里送到用户手中是用户起码要求。有些企业, 比如
General Electric企业（通用电器）, Hewlett-Packard企业, Ford（福特）汽车企业等等, 花了很多时间和精力去研究并提升部门间协调和合作（大家通常将其称作“内部合作”）。
在通用电器企业里, 刚刚走进财务部从事簿记工作职员, 要在全球各地先去从事其它多种多样工作两年。她们每6个月轮岗一次。因为每次轮岗全部会被派到一个新地方, 所以毫无疑问这些职员对通用电器企业跨部门合作有一个新了解。遗憾是, 在很多企业里这种跨部门合作往往困难重重, 有时还会引发纠纷。造成部门内或是部门间冲突原因有多个, 比如个性差异, 地域差异, 信息差异, 薪酬差异等等。
从事营销工作人员通常全部比较外向, 善于同她人打交道。不过从事研究和开发技术人员和生产人员就往往内向, 只专注于生产步骤和产量。除了个性差异以外, 营销人员和研发人员、生产人员工作地点通常也不在一起。企业要推出一个产品, 需要这3方人士通力合作, 所以她们个性差异和地域差异就显得有点难以接收。
营销部门通常设在企业总部, 也就是企业业务关键所在地。不过销售却要贴近用户。一家企业生产部门通常会设置在人职员资较低, 厂房租金较低, 供给商离得较近地方。有时候, 生产部门甚至会安排在国外。于是, 各个部门（尤其是存在语言差异、地域差异部门）“各自为政”就变得顺理成章了。
营销部和研发部、生产部存在冲突另一个关键原因是决议中信息搜集及信息