文档介绍：杉杉渠道冲突深度剖
一叶障目, 不见森林。 中国很多企业一旦碰到渠道冲突问题, 就会立即采取对症施治“头痛医头”快速止痛术, 而没有辩症施治, 从企业整体系统来深省“病根之源”。
高级货还是地摊货迷惑
杉杉, 中国西装曾经辉煌多年第一品牌, 这几年却在不停地走下坡路, 那么现在杉杉是高级货还是地摊货？这不难, 逛逛街就知道, 杉杉在杭州主流商圈中最有代表性银泰百货竟然没有专柜, 在杭州人气最旺延安路竟然也看不到一家杉杉专卖店。 一样情况, 逛逛上海南京路, 找来找去最终在一间小店一个不起眼角落里见到了正在打折促销杉杉西装。
而竞争对手雅戈尔仅在杭州就开设有5家大型旗舰店, 商场专柜则更多, 展现出显著王者之气; 雅戈尔在上海南京路有大型形象旗舰专卖店, 而且是相隔两家, 相隔百米左右。 假如杉杉企业不在这些战略位置开设自营店, 那么, 杉杉品牌还是高级货吗？甚至, 消费者有可能认为为杉杉已经从这个世界上消失了, 因为消费者是健忘。
渠道革命, 革了谁命
99年初, 杉杉全国有35个分企业, 3600多名销售人员, 完备销售网络和渠道为杉杉连续6年夺取中国西服市场拥有率第一立下了汗马功劳。
杉杉于同年开始进行大刀阔斧改制, 将服装生产厂卖给日本人和意大利人, 或托付、 外包给个人去管理经营; 大规模淘汰营销人员, 相继撤掉其遍布全国分企业, 采取特许加盟渠道模式。 将生产和销售全部外包, 杉杉只负责品牌关键运作和推广, 和服装设计。 这在当初中国服装行业看起来, 确实是很大胆很超前一个经营模式。
到底, 杉杉庞大分企业销售体系基础上全部解散, 取而代之是70余家一级特许加盟商, 和数百家二级加盟商。 但这种“瘦身”收到立竿见影效果是: , 即杉杉推行渠道改革方法第二年, 杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一名次,也失去了中国第一服装企业名次。 而同城竞争对手、 紧随其后追赶杉杉多年雅戈尔却借机替换了杉杉市场第一位置, 并保持至今。
痛定思痛, 在捱过漫漫冬夜后, 杉杉最终痛下决心, 对它销售渠道开始了“二次革命”——特许“突围”: 直营＋加盟。
杉杉渠道改制及其最近二次革命将会把杉杉带向何方? 实际上, 连杉杉高管也心里没底。 失败并不可怕, 可怕是失败了, 没有深入解析自己到底错在何处, 仍在表面上动大手脚; 最可怕是战略方向错了, 却在拼命努力, 南辕北辙寓言意味深远。 杉杉正努力做——如同大建海市蜃楼, 好看自然好看, 当海风轻拂时候, 就会随风摇摆, 当飓风骤起之时, 其自然只能瞬间化为乌有。
那么杉杉渠道冲突病根何在？特许经营没有错, 直营也没有错, 杉杉渠道冲突根本原因是没有系统标准建设和有效控制体系。
头痛医头, 脚痛医脚
中医理论揭示, 头痛、 脚痛根本病因并不在头或脚上, 而是身体免疫系统抵御力降低, 部分系统功效失调引发。 假如采取西医头痛医头, 脚痛医脚方法, 往往是治表而不治本。
中国外做电脑直销企业数不胜数, 但为何没有一家超越戴尔呢？
因为其它企业模拟不过是一个概念、 一个没有内涵简单模式而已, 而戴尔直销是建立在一个完善直销系统之上, 其关键竞争力本质不在一个简单直销模式上, 而在企业系统处理方案上, 也就是说其它企业模拟全部只是其外在表象而已, 而没有真正了解其成功本质, 既然不知道, 更莫谈正确模拟了。
特许加盟是国际服装企业主流经营模式, 也是中国品牌服装企业最通用经营模式, 现在中国绝大多数服装主导品牌全部是采取自营店和特许加盟店相结合方法来运作终端, 其中也不乏成功企业。
杉杉这种特许运作模式和梦特娇、 花花公子、 金利来、 皮尔卡丹等国外品牌运作方法虽有一定相同性, 但杉杉不过是在简单模拟国外大牌企业“形”而已, 而没有看清这些大牌企业完善标准建设系统和控制体系构建“神”。 即使模拟能够临时学到部分东西, 但一味地模拟不可能有真正意义上成功。
杉杉认为处理了表面渠道冲突就等于消除了心头之患, 显然这是头痛砍头简单方法。 简单方法往往也是遗害无穷方法。
单兵作战, 内耗严重
俗话说“种瓜得瓜, 种豆得豆”。 那么, 杉杉种是什么？
杉杉把品牌和各地特许加盟商捆绑在一块, 仅仅是为了给加盟商“加压”, 给杉杉“减压”。 自私自利生恶果。 杉杉系统构建了完善自私自利传输系统, 将压力和困难层层传输出去, 最终也就传输给了最终消费者。
消费者需要是价值体验, 而特许经营店却是以资金快速变现为目标, 消费者并没有得到想要。 廉价高级地摊货, 仅仅满足了消费者省钱欲望,