文档介绍：尔白E
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乐百民集团事业部改造方案
乐百氏集团事业部改造方案
乐百民集团事业部改造方案
目录
第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要(P3)
第二部分事业部:产研一体化(P15)
第三部分事业部管理体制(P48)
第四部分事业部、销售总部内部组织架构(P59)
第五部分总部职能和总部组织架构(P63)
第六部分总部与事业部重要管理流程示意(P76)
乐百民集团事业部改造方案
第一部分乐百氏集团事业部
改造方案概要
事业部定义
、相关背景
三、事业部改造的整体目标
四、事业部改造的基本原则
五、事业部改造的核心问题
六、事业部框架
乐百民集团事业部改造方案
事业部定义
、事业部是企业内部依据某种基准(产品、地区、顾客等)
设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“企
业”,承担利润和事业发展的责任,相对独立地开展经
营活动,对市场作出反应
、事业部在很多情况下按照产品基准设立,它打通研发
制造、销售环节,形成完整的价值链。它有利于减少各
环节之间的交易成本,提升产品竞争力,提高应变速度
事业部是一种分权体制,它使得企业宏观战略管理与具
体经营层面产生分离,从而激发企业内部活力,通过结
构产生能量。同时,它有利于培养企业内部企业家团队。
乐百民集团事业部改造方案
事业部在组织形态上可以是独立注册的法人,也可以
是独立核算的“虚拟”公司,有一定的灵活性。
5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响,不利
于专业性职能平台的发育和成长,有可能造成资源的
重复配置和浪费。如果处置不当,也有可能在企业内
部产生过度竞争和离心倾向
乐百民集团事业部改造方案
相关背景
尽管事业部并非十全十美,但总的来说利大于弊,是绝
大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为
基准,设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事
业部;海尔集团将产品基准和职能基准相结合,既设立了
制冷、洗衣机、冰箱等事业部(产研一体化),也设立了
商流、物流等平台型事业部,彼此之间为内部市场关系
国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分,形
成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以
顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产
品线来划分部门的,调整以后,改变了过去分散化经营的
模式,将十几大类的产品事业部打散后重新整合,按
户的种类和需求进行划分。
乐百民集团事业部改造方案
三、本次事业部改造的整体目标
1、打通公司的职能板块,形成各品类责任主体;分权授
责,激发活力
、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离,增强
外部反应弹性和新产品开发、创新能力,提高运行效
率和速度。
3、改善销售组织(主要是区域分公司)的职能和运作方
式,推进深度分销和掌控终端战略
4、培养公司的内部创业企业家,形成新一代经营团队。
通过组织结构的变革,推动企业文化的完善和变化
激发员工(尤其是骨干员工)的工作热情。
乐百民集团事业部改造方案
四、事业部改造的基本原则
事业部改造涉及方方面面,与很多部门及人员的权力
利益密切相关。因此,在操作过程中,应遵循一些基本
原则,以保证组织变革的成功。
1、以提高效率、激发活力为主线,其余的枝节、细节性
问题服从于这条主线
2、组织变革以企业战略为前提和依据,即依据战略要求
来安排组织架构
3、组织变革是一场企业文化的变革,因此要做好内部沟
通与培训宣讲工作,使广大员工意识到变革的急迫性
和意义,真心拥护并投入到组织变革过程之中。
乐百民集团事业部改造方案
4、组织变革要考虑到企业的可承受性,尽可能做到平稳
过度,不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可
持续成长即长期成长结合起来。
5、组织变革的要义之一是重用一批新人,要做好人才的
选拔工作、处理好新老交替