文档介绍：企业战略实施之有效平台
华彩平衡计分卡介绍
为什么要导入平衡计分卡
企业愿景障碍
仅有5%的员工
了解企业的经营战略
人力资源障碍
战略性学****障碍
仅25%管理者的奖金
百分之九十的企业
85%高管层每月只投入
是与战略连结
无法有效执行战
低于1小时的时间讨论
战略
65%的组织没有将
预算与战略连结
企业经营障碍
平衡计分卡概貌
财务类指标
的
投资回报率
现金流量
盈利率
客户类指标
内部营运类指
客户满意度
安全事故率
市场份额
公司战略
°工程项目完成周期
用户数量
率
平均用户收益
程项目质量
公司愿景
公司使命
目的
学****发展类指
新业务服务收入
内部员工满意度
部门协作满意度
平衡计分卡的四个层面一-财务面
财务性指标是一般企业常用于绩
结果性指标
效评估的传统指标
财务性绩效指标可显示出企业的
传统的绩
效指标1财务面
战略及其实施和执行是否正在为最终
经营结果(如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快
产生短期的财务盈利
客户面
非财务性绩效指标(如质量、生产
时间、生产率和新产品等)的改善和
新增的绩
效指标
内部运营面
提高是实现目的的手段,而不是目的
学****面
的本身。
√财务面指标衡量的主要内容:收
入的增长、收入的结构、降低成本、
提高生产率、资产的利用和投资战略
平衡计分卡的四个层面一-客户面
√平衡记分卡要求企业将使命和战
结果性指标
略诠释为具体的与客户相关的目标和
要点
效指财务而」
v企业应以目标顾客和目标市场为
方向:企业应当关注于是否满足核心
顾客需求,而不是企图满足所有客户
的偏好
客户面
客户最关心的不外于五个方面
时间,质量,性能,服务和成本。企
新增的绩
效指标
内部运营面
业必须为这五个方面树立清晰的目枥
学****面
然后将这些目标细化为具体的指标
客户面指标衡量的主要内容:市
场份额、老客户挽留率、新客户获得
率、顾客满意度、从客户处获得的利
润率
平衡计分卡的四个层面一-内部运营面
v建立平衡记分卡的顺序,通常是在先
制定财务和客户方面的目标与指标后
结果性指标
才制定企业内部流程面的目标与指标,
这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡
效指财务而」
量那些与股东和客户目标息息相关的流
内部运营绩效考核应以对客户满意度
和实现财务目标影响最大的业务流程为
核心
客户面
新增的绩
内部运营指标既包括短期的现有业务
效指标
内部运营面
的改善,又涉及长远的产品和服务的革
学****面
新
v内部运营面指标涉及企业的:1)改良
/创新过程;2)经营过程;3)售后服务过
程等
√生产率、生产周期、成本、合格品率
、新产品开发速度、工艺流程变更速度
、出勤率等
平衡计分卡的四个层面一-学****面
结果性指标1
学****与成长的目标为其他三个方面的
宏大目标提供了基础架构,是驱使上述
效指财务面
计分卡三个方面获得卓越成果的动力
面对激烈的全球竞争,企业今天的技
术和能力已无法确保其实现未来的业务
目标
削减对企业学****和成长能力的投资虽
客户面
然能在短期内增加财务收入,但由此造
新增的绩
效指标
内部运营面
成的不利影响将在未来对企业带来沉重
打击
学****面
学****和成长面指标涉及1)员工的能力
和学****2)信息系统的能力;3)激励
授权与相互配合等
员工学****如何、员工能力提升如何
产品创新如何、工艺创新如何、市场创
新如何、制度创新如何等
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果
关系,借客户面、内部营运面、学****与成长面評估指標的完成而達到最終的
財務目標
画
)正面影響
净资产回报率
销售净利率
总资产周转率
后向果
指標尊
戶而
°客戶意度
品牌市场价值
(+)
内部营运而
供应商管理改善
生产流程改善
先行程
(+))
學智与成长面
指標
員工生產力
员工满意度
信息系统建立
E旧
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
口平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果…那
么”句型来描述,例:
如果增强作业人员的技能,那么品质和服务必然能提升
如果提升品质和服务,那么准时交货比例将会等到改善
如果改善准时交货比例,那么必能增加客户忠诚度
如果增加客户忠诚度,那么资产报酬率必然能提高
用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意