文档介绍：项目管理的目的
为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。
项目管理的适用范围
被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过 万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。
公司项目管理的组织机构及管理职责
1、决策机构:
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理、技术总监、总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
项目管理委员会的职责：
确定年度项目开发计划；
对项目立项、项目撤消进行决策；
评审项目计划:包括进度计划成本预算质量计划等；
召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
监督项目管理相关制度的执行；
对项目进行过程中的重大里程碑重大变更计划做出决定；
确定项目经理及对项目经理的考核；
确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司软件开发部/质量管理部。主要职责如下：
1、拟定项目管理的各项制度；
2、开发和维护项目管理标准方法和程序；
制订具体的年度项目计划；
依照项目管理相关制度，管理项目；
对项目的进展进行适时的跟踪；
协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；
组织项目阶段性评审；
保存项目过程中的相关文件和数据；
为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
项目经理
项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任
项目经理的任职资格：
原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。
具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。
项目经理的职责：
保证项目完成的目标与制定的目标一致
合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源
与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行
对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。
协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。
形成良好的项目团队合作的模式
对项目小组的各个成员进行绩效的评估
项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。
项目经理的权利和义务：
对项目开展进行组织的权力；
挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。
对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；
项目内部有关决策的权力；
项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
有根据项目的需要申请计划外资源的权利
项目经理的解聘
1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：
项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；
项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况，；
项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；
项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
项目小组
项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。
项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
一旦项目小组确定，项