文档介绍：人力资源管理第一套一、简答题( 20 分) 1 、企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素?( 10 分) 2 、职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么?( 10 分) 二、案例分析( 80 分) 案例一仙袂时装公司位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才 5 年,但掌握公司 70 %股权的董事长贾济富却早在 15 年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职,下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店, 后来就改行搞服装贩运, 走南闯北, 惨淡经营, 渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输,俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来, 发觉自己初中学历的底子,越来越不足应付这种大场面了。一次偶然机会, 他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历, 但因在大学教企业管理, 有关理论造诣不浅。两人见面, 相见恨晚, 老贾马上设坛拜相, 请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补,相得益彰,业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司, 进入高科技产业。在组建了集团公司后, 他们开始做起房地产生意来。四年多前, 公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮, 并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动, 筹资等方面屡遇波折, 但如今大楼已建成, 只等内部装修了。贾、戴个人商量很久,决定利用此楼,进军时装销售业。在做此战略决策前,他们曾组织过周密调查,发现不仅省城居民, 就是邻近中小市、县的居民, 如今都改变观念, 追求起时髦来了, 市场是确实存在的。有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行, 因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店, 它们牌老店大, 实力雄厚, 都有服装部, 实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑, 因为近年来, 这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营, 而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商, 他们尽量把手头产品售出脱手, 于是便参与多家商场联营, 卖的却是委托方所生产的同几种服装, 这些服装靠规模经济创造优势, 以大批量生产来降低成本, 因而式样较固定, 品种也有限, 它们根本不是时装, 只是一般服装。至于大商场本身, 如今实际上已不从事商业, 而是靠实质上是租让店面的“联营”, 坐地收租, 成了“物业管理”专业户, 并不太关心市场经营, 过去的商业经验, 或已忘却, 或已过时, 所以实质上并不是在时装业中的竞争者。但竞争者是有的,那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷, 选购方便,经营灵活,可讨价还价,又满脸堆笑,态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析,自己也有巨大优势:位于中心区,店面大,装潢好,有气派,使顾客一见,信任感油然而生。但贾、戴二人认为, 自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后,马上飞回来,直到售完,又再度南下;来去匆匆,信息不全,加之飞来飞去, 成本颇昂。而自己相对店大财粗, 可派人长驻南方, 易于得时装风气之先, 又便于与最佳供应商建立良好关系; 一批新货购到, 先用航空发回约四分之一, 立即上架抢占先机, 余货改由铁路发运, 待首批航运新装即将脱销, 陆运货物接踵送到, 由于免了飞机往返, 成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎, 但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业, 但却处于社会主义国家中,我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么? 他俩认为别人或当认为这是不实际的空想, 但我们偏要去尝试一下, 在民营商场中倡导这种精神与企业文化,由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。决策既定,企业被命名为“仙袂时装公司”,采取较精练的结构形式;按商场营业面积与班次需要,台面上设 800 名营业员,编入不同商品柜台小组,由 27名“商品主任”分别直接领导 1~2 个小组。这些主任则分别由 11名“部长助理”领导, 他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是 11位“职能”助理,各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”,分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子, 其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外, 还设三个副总经理职位,分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”,后者由贾董事长兼任。在公司的文化、战略与结构确定后, 就剩下应实行怎样的人力资源战略, 以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。 800 名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出, 他们虽无实践经验, 但较单纯, 反应快, 学习认真。这批营业员很快招到, 开始组织岗前培训, 请来资深教师传授商业技能与规范, 并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨