文档介绍：项目经理绩效考核指标设计与评价
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响， 项目经理 绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评 价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了 A信息系统
公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实 践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核
A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户 的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称 A公 司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的 300 多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟 草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、 IT服务、
“ 2016至2017年
度旧M应用软件开发商合作伙伴”、“2016年度趋势科技企业安全供 应商”及“2017年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2016-2017 年，A公司年营业收入平均增幅超过100%,且占据集团总收入的半 壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，
一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评 价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情 与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力， 贯彻
落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的 A公司“M烟
草集团白营出口管理信息系统”项目（简称 M项目）经理绩效评价 正是基于上述背景展开的。
一、A公司项目经理绩效指标设计实践
项目经理绩效管理定位
首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡
献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。 公司从组织的角度
把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员
工层绩效，分别对应三个层级的评价对某某企业（经营者） ，部门、 项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的
需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权， A
公司的项目采取了矩阵式组织结构。 项目组虽是临时性团队，但项目 经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩 效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着 承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带； 通过对项目团队领军人物一一项目经理的绩效管理， 激发他的团队领 导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联
卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业 绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足， 其目 标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即： 财务、客户、内部业务流程、学****与成长。在年度计划中， A公司根
据集团战略制定了白身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了 一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩 效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关
联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验
的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客 户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标， 而项目产品要获得成功依 托于出色的项目管理绩效。
项目经理绩效指标设计
在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标： 首 先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效 指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理 的特征；二是既要重视项目成功的产品因素， 又要重视项目成功的管 理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征， 明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务， 一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围 内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品； 二是为了保证 项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理 的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利 益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目 管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调
能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并 按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出
M项
目经理绩效评价指标。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采 用了专家判断法结合客户调研法综合确定。 项目正式启动前，项目管 理委员会就绩效指