文档介绍：内部招聘和外部招聘
内部聘请和外部聘请各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
表 1-2 内外部聘请渠道及优缺点
内部聘请
外部聘请
渠道
优点
缺点
自荐
体现以人为本的
容易形成公司内部思
举荐等
原则，鼓舞职员的
维形成单一定式
进取心
聘请会
人员品种多样， 给
难以保证职员进入公
报纸广告
公司带来新奇血
司后能适应公司文化
网上聘请
液
内部职员举
荐等
【本讲总结】
聘请是人力资源治理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。从事聘请工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中持续摸索和学****另外，从事人力资源治理工作，还需要对内部、外部聘请的优劣势有一定的了解
经理如何样操纵聘请成本
通常部门经理都期望聘请时钞票用得越少越好，人招得越快越好。因为聘请的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，因此要尽量省钞票。
如果一个新职员连试用期都没过就因为某种缘故离职，那个职位就会空出来。再招一个新人补充，聘请那个新人所用的广告费用、参加聘请会的费用、猎头费用，都需要计入那个职位的成本，那个职位的成本必定会专门高。
建议
使用内部职员举荐的方法，能够专门大程度地减少这种
情形的显现，这是花钞票最少的聘请方法。
花钞票最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是那个职位年薪的 1/3。但一些关键的职位，例如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司能够对症下药，保证人员在最短的时刻内到位。因此，尽管猎头费用专门贵，但有时用猎头公司依旧专门划算的。
人力资源经理和其他经理的职责
通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是如此，今天要考核，改日要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对那个情形，不妨来一个预防性治理。确实是事先就把责任划分清晰，如此就能够减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的方法，在想不清晰自己职责的时候，翻开一看，能够起到有效的提醒作用。以下是一份聘请咨询题上的经理指南：
表 2-1
经理指南
序号
一线经理
人力资源经理
列出特定岗位的职责要求，以便
在一线经理提供资料的基础上编写
(1)
协助进行工作分析
工作描述与工作讲明书
向人力资源部提供对以后雇员
制订出雇员晋升的人事打算
的要求以及所要雇用的人员类
型
描述出职位的围度，与人力资源开展聘请活动
部一起设计出适当的聘请及测试方案
同候选人面谈，做出人员选择 对候选人进行面试、 选择，将可用者
(4)
举荐给一线经理
为经理建立必备的聘请技能
在开聘请会之前，人力资源经理一定要把参加聘请的经理们召集在一起，花半小时与大伙儿沟通，使大伙儿在聘请中用同一个声音讲话。下面是需要达成统一口径的内容：
公司业务中哪些是能够公布的，哪些是需要保密的，需要公布的业务
也要有重点地选择，同时对外口径一致。
确实是什么该讲什么不能讲。在聘请过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。因此要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人。大伙儿要达成一致，统一口径。
一定要实话实讲，而且使用统一的年数。例如公司有 180 年的历史，原先做什么，后来转向什么，用这种专门专业的语言告诉不人，而不用我们成立几十年了， 100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。
描述空缺职位的时候，要讲那个职位是什么部门，向谁汇报，管几个
人，这是比较专业的讲法。
描述工作环境要实话实讲，甚至能够讲得比实际环境略微差一点，这是一个窍门。
建议
有时候把条件讲得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”
的。因为他都能同意你讲的这么差