文档介绍：绩效考核该走向何方最近,一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入 WTO 之后, 中国企业更直接面对国际竞争, 因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近 3 个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中,“如何建立有效的绩效考核体系? ”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题! 与管理实践界的困惑相对应, 人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种: 一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派, 在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估, 否则放弃”; 另外反对派的代表人物当数戴明, 在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核,列举多项绩效考核的“罪状”, 认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途, 使管理偏离方向。面对实践界的困惑与理论界的争论,绩效考核被蒙上了一层薄纱,让业界人士总有似清非清的感觉。笔者从事多年人力资源管理与咨询工作, 站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具,“评估, 否则放弃”更加符合管理实际。当然, 绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途, 使管理偏离方向。在中国, 以往一些企业靠正确的决策, 抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法, 在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争, 中国企业要想提升自身的核心竞争力, 核心在于企业员工能力的培养、提高, 对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。孙子兵法云: 夫兵形象水, 水之形, 避高而趋下; 兵之形, 避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到, 绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式, 即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段, 企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。 A 企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业, 公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系,引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中, 项目组遇到了急需解决的三点困难: 1、A 企业正处于快速成长期,工作计划可控性差,年初制定的绩效目标, 年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多, 难以正确考核员工的业绩表现; 2、A 企业员工人数较少,人员构成简单,不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级, 大家都是一家人的感觉, 亲情文化居于主导地位,使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状; 3、A 企业由于正处于快速成长期,员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰, 在这种情况下, 员工自觉性和团队合作精神更为重要,如果给每个人制定严格的考核目标,经常会造成内部不团结。针对 A 企业的实际, 项目组设计了一套绩效考核体系, 以满足 A 企业在能够保持公司原有活力的情况下,对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点: 1 、考核指标在保证评价的全面性的基础之上,定性指标多于定量指标,指标的弹性更强,以适应 A 企业工作计划可控性差的特点; 2 、考核关系以公司领导层直接评价,评价信息由被评价员工的直接管理