文档介绍：1第六讲绩效计划 2 A公司绩效经理的烦恼?作为家电行业的领导厂家之一, A公司长期依靠对产品质量、销售(包括广告)和生产的投入取得成功,随着竞争的加剧,近年来在新产品研发上的投入也不断加大, 构建了一定规模的研发队伍,并引入经过不同行业验证的 IPD 研发模式。但是,在绩效管理上, A公司还是继续采纳以前的模式……?每年的年底和次年的年初,都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期,总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在 2-3 个月时间内,石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示,经过自己的理解,将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标,并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通,达成一致,最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中,市场、生产和财经体系相对容易,研发是最难的。 3 ?为了达成公司目标(公司目标没有书面文件,有时候也不是太明确)哪些指标是最重要的?哪些是次要的?各占多少权重?指标值设定多少才合适?跨部门的目标如何处理? 研发体系很多东西很难量化,如何设定目标?很多部门对石先生提出的指标有异议,甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。?这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然,这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务,包括产品和技术、 IPD 研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识, 但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评,并直接和各个部门的工资、奖金挂钩,所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视,都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”,尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。 4 ?但是,这些指标最终要石先生来综合衡量,以便和公司最终目标一致,虽然总经理有一些指示, 但都是零散和不系统的,指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标, 比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等,而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉,比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等,但苦于自己专业知识不足,拿不出足够的理由来反驳。 5 ?还好,绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划,各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身,没有太多实践参与绩效计划的制定,在各副总和各部门都达成一致情况下,大笔一挥签字同意,由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办,他们会用各自的方法搞定,和公司绩效管理部门的关系不大。 6 ?每到季度考核和年度考核,石先生的工作是采集各种绩效数据,计算出各大系统和部门的绩效考核结果,和目标对比打分。通常情况下,各个部门都能达到目标,相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明,绩效管理制度似乎运行不错,指标完成率在 90% - 110% 之间,并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到,总经理非常不满意。一些目标,比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”,反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。 7 ? 1. 公司总体绩效目标不明确。? 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足,没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。? 3. 总经理的不适当授权,导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在 A公司的实践中,实际上是石先生在承担上下级沟通的角色,而这些工作应当总经理直接承担。? 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标,各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点,并和各个部门的日常经营活动相结合。 A 公司绩效计划制定过程中的问题分析 8 ? 5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。? 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。? 8. 绩效考核依赖绩效计划,而考核结果和薪酬直接挂钩,导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。 9 ?绩效计划的制定是绩效管理的首要环节,也是绩效管理的核心,这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好,后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向,最终会导致整个绩效管理工作的失败。 10本讲主要内容一、绩效计划的含义和特点二、绩效目标的确定三、绩效计划制定的方法与程序四、案例与实践操作