文档介绍：《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则：①使受到变革影响的人们参与 变革的计划与实施（这是引入变革的最重要的规则）②为人们接受变革提供足够的时间③从小规模开始④避 免突然⑤选择适当的时机⑥变革方案应避免超负荷⑦做好文化领导者的工作⑧尊重人们的尊严⑨试图站在对 方的位置考虑问题⑩直接与阻力打交道
&领导者在变革中的作用：①一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者 一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情②有一些领导者能够持之以恒地 关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题③要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必 须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对④高层管理者必 须清楚的认识自己的使命所在，必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德
营造促进变革的文化：①变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的②变革必须齐头 并进，综合进行③要使人们认识到并体会到变革的收获
工业经济时代，职能分工原则的优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累，同行之间的交 流和专业人才的培养。
面向过程的组织变革，主要是打破职能变革。
过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。
将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一组活动是指过程。
六西格玛管理的实质及管理思想：①六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法 论②六西格玛管理活动体现了 “只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去 实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。
六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司
“百万机会缺陷数”简称DPMO,这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。
六西格玛质量水平是指每百万缺陷机会中，发生的缺陷数为3. 4
1&实现六西格玛管理目标的"六步法”：①确定你所提供的产品或服务是什么②明确你的顾客是谁，他们的 需要是什么③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么④明确你的过程⑤纠正过程中的错误， 杜绝无用功⑥对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行
六西格玛管理的循环称为MAIC,分别取之英文的测量，分析，控制和改进的字头。
在六西格玛中，蕴含着丰富的思想内涵：以顾客为中心，有效的领导，全员参与，面向过程的管理，系统 化的管理，持续改进，以事实为依据和互利互惠的组织间关系。
业务过程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动。
在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响力的当推美国人迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮
业务过程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面剧烈的改进，而对业务 再造过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
业务过程再造的特点：①思维模式的彻底改变②以过程为中心进行系统改造③创造性地应用信息技术
对变革有两种典型的认识，一种是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静”观；另一种认 识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。第二种认识更适合于当今的这种以变化 为主要特征的时代
要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识
第十一章 人员配备工作概述
人员配备的目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行, 进而实现组织的既定目标。
人员配备，通常成为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者 的配备。
组织成员己经成为组织中最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的惟一资源。
人员配备要求釆取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因 素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀的管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍 组织的正常发展。可见，人员配备的系统的方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。
管理人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命 和目标。
管理者是实现目标的关键人物，他是“建筑师”，指挥者，集合者，执行者。
人员配备的原理：①职务明确原理②责权利一致原理③公开竞争原理④用人之长原理⑤不断培养原理⑥明 确植物原理
&职务明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管 理者工作的质量也就越有保证。人员配备贯彻这一原理，是因为：①人员配备的目的是以合适的人员去充实 组织结构中所规定的各项职务。若职务不明确，人员配备就没有了依据