文档介绍：[以业务改善为目标的步骤优化方法] 改善目标

　　你说：企业业务和管理运作各方面全部存在问题，该怎样切入和快速见效？　　我说：抓住业务之痛，经过步骤综合各管理工具落实。　　企业在步骤优化过程中见面临以下方面的问题：
　　第一个问题：有的企业制订好了战略，不过对于战略怎样落实，从组织、步骤、绩效到IT支撑各个方面似乎全部存在问题，不知道从哪里去切入。
　　第二个问题：大革命似的步骤优化运动，没有详细目标，没有项目范围，只有工作量，这种做法的结果会造成部门间无休止的讨论和争吵，但不知道到底要处理什么问题，轻易陷入就步骤而步骤的低水平讨论中，而忽略组织的经营目标和真正要处理的问题及效益点。
　　第三个问题：步骤改进后，领导找不到改进的感觉，因为这些改进不是她的痛处。步骤的改进本身不是目标，之上应该有更高的管理命题，比如不知怎样调配人手？不知道还有成本空间可挖？步骤的改进只是手段和过程，最终要处理业务之痛。
　　笔者提议，企业要处理什么问题，要达成什么样的目标，先找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的步骤分析。从步骤的角度去切入，只要能更加好地达成这个目标，全部的工具和方法全部会为我们所用。步骤本身是对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述，企业全部的问题要得到处理全部要落到步骤上。经过步骤分析找到问题的处理方案，再深入经过落实到步骤的作业手册和IT工具来实现。
　　以业务改善为目标的步骤优化能够用这么一个体系来表述：一个诊疗、三次优化、两个落实、一个推进。
　　一个诊疗就是要找目标。从两个方面找目标，一个是找达成企业战略要求的目标，一个找到企业需要处理的问题。找到目标后，步骤优化就有了方向。值得注意的是，目标最好能有可量化的KPI来衡量，而且明确现实状况值和分阶段的改善目标值，这么步骤优化的改善过程和价值才可度量。
　　三次优化首先是步骤框架体系的优化。步骤框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，最终我们还能够优化企业的职能，提升组织的效率。我们以采购的业务模式为例来了解步骤框架体系优化。经过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎么去设计，包含采购策略、管理方法、决议分权、组织配合，最终形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把全部工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后对应的业务管理的方法、业务运转的模式和业务步骤全部会不一样。
　　其次就是步骤的优化。步骤的优化其实是优化企业业务模式后能落地在步骤上。这个方面的步骤优化就是要经过步骤优化的手段把企业的问题处理掉。前期作诊疗时，会发觉企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。步骤优化要去处理这些关键问题。
　　比如某电信企业投资步骤优化过程中发觉企业有这么的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运行商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级企业一年可能有上千个投资项目，这些项目全部需要对应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，不论大项目小项目全部是一样的步骤；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级企业审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的