文档介绍：关于***有限公司
实行预算管理工作的基本思路
由于****有限公司（以下简称本公司）目前尚未进行系统的预算管理，使得公司每年的经营目标与绩效情况难以量化考核，从而不利于公司资源的能效最佳发挥和费用成本的有序控制，尚没有真正按规范管理模式建立规划、预算、执行、监控、考核、反馈、评估的有效管理。为加强企业预算管理，实现企业的经营战略目标，现将我公司实行预算管理工作的基本思路汇报如下：
一、目前本公司实现预算管理的积极意义
随着市场环境变化加快、不确定性增加，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需要企业建立全面预算管理体系。全面预算管理体系是当今国内外大中型企业普遍采用的现代管理模式。全面预算管理从公司的发展战略出发，设定适度的经营目标和宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。有效避免公司盲目发展，减小公司的经营风险和财务风险。
预算也是用来实现企业既定的战略目标的一种系统方法，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身并不是最终目的，而是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
本公司目前尚无具体的管理体系来预防经营与财务风险，也没有一套管理工具来保证公司战略目标的实现和经营绩效的量化评价，由此可见公司实行全面预算管理意义重大。
二、预算管理的组织机构
企业预算管理由本公司统一组织实施，分级归口管理。设立由董事长或总经理直接领导的预算管理委员会，保证预算管理的权威性。在预算管理层次上，本公司为预算编制和执行的决策管理机构，直属单位（或二级成员企业）为预算编制和执行的控制中心，三级单位为预算编制和执行的基本单位。预算管理委员会（或预算审批委员会）要吸收投资经营、综合事务、财务审计、基建管理、人力资源等负责人担任委员，在预算委员之下，要增加业绩考评和内部稽查工作职能。
三、公司进行预算管理的基本路径
根据本公司的实际情况，因在预算管理方面尚没有十分丰富的经验，本着从点到面，从易到难，层层推进的原则，建议实行以经营业务预算为基础，以现金预算为重点，以实现资产经营责任目标利润为中心的全面财务预算管理。对生产、经营成本、现金收支以及重大投资等各个方面进行预算与决策，并据此编制出现金流量预算表，利润预算表，资产负债预算表。
围绕目标利润，编制财务预算。企业的财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、对各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
围绕实现财务预算，提高财务的控制能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有
“法律效力”。各职能部门和责任中心要紧紧围绕实现财务预算开展工作，使财务预算渗透到哪里，财务管理就延伸到哪里，形成全员和全方位的财务管理局面。
围绕效益实绩，兑现财务预算控制职能。企业每期的财务决算要和财务预算相对比，并根据各责任部门对预算的执行情况，提出绩效考核意见，同时，要及时对预算执行情况的正负差异，分析主