文档介绍：TCL 集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下, 并购活动出现了继上世纪 90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球 2004 年以来的并购交易额已逾万亿美元。虽然在二十世纪九十年代末, 全球第一次大规模的并购潮始发时, 中国企业只能远观, 根本无法参与其中。但现在, 随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大, 中国企业实力的不断增强, 他们必然会选择走出国门, 到海外去寻求更广阔的成长空间, 战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。 TCL 这个中国本土品牌近年来, 继收购德国施奈德公司以后, 又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。跨国并购又称为跨境并购或国际并购, 是并购在概念外延上的拓展, 是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为: 一国企业为了某种目的, 通过一定的形式和支付手段, 把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸, 即跨越国界, 涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL : 全球化浪潮中新兴的中国力量。 TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年,是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一, 旗下拥有三家上市公司: TCL 集团、 TCL 多媒体科技、 TC L 通讯科技。目前, TCL 已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团,以及房地产与投资业务群,物流与服务业务群。 2009 年 TCL 全球营业收入亿元人民币, 5 万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球 40 多个国家和地区设有销售机构,销售旗下 TCL 、 Thomson 、 RCA 等品牌彩电及 TCL 、 Alcatel 品牌手机。 2009 年 TCL 在全球各地销售超过 142 8 万台彩电, 1612 万部手机。 2009 年 TCL 品牌价值达亿元人民币( 亿美元), 蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年 TCL 将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”,将 TCL 打造成中国最具创造力的品牌。汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团, 位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域, 是一家工业和科技并重的世界级集团, 其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域, 当之无愧地扮演着世界第一的角色: 为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中, 在媒体内容的制作与传输领域,汤姆逊占有整个欧洲解码设备 60%~70% 的市场份额,并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在 200 1 年, 汤姆逊为好莱坞提供的 DVD 光盘就有亿张,《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一, 中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的 DVD 碟片软件市场, 汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达 85% 的垄断性占有率。同时, 汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。并购情况简介 2004 年 7月 29 日, TCL 与法国汤姆逊共同出资亿欧元,其中 TCL 出资亿欧元占 67% 的股份, Thomson 出资亿欧元持有另外 33% 的股份,合资组建的全球最大彩电企业 TTE CORPORATION( 简称 TTE) 在深圳隆重开业。并购后, 200 4年 7月 31日 TC L 集团经营管理委员会扩大会议上, 李东生公布了描绘 TCL 未来发展蓝图的“龙虎计划”: TCL 旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在 3到 5 年的时间内进入世界前五强; 家电、信息、电工、文化产业用 3到 5 年的时间进入国内一流企业行列; 2005 年集团销售收入达到 700 亿元, 2010 年达到 1500 亿元,创建具有国际竞争力的世界级企业。通过“龙虎计划”, 可以看到 TCL 未来的美好愿景。然而, 并购背后却显出了资本隐患。当时的 Thomson 彩电业务一年亏损亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损亿欧元,而 2003 年 TCL 一年的净利润才约为亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的, 这就容易把资金链拉长, 造成现金流风险。“造血”能力的不足, “输血”过量, 便会引发资本黑洞——资金连断裂, 导致企业“休克”或“死亡”。基于原有数据分析,并购后, TCL 并未掌握 Thomso