文档介绍：主讲人:尹明企业管理咨询有限公司七大浪费与现场改善*从一个故事开始一颗“问题”的苹果,剖切开来,里面竟然是橘子!*案例讨论刘厂长是上海金特公司的厂长。这是一家中美合资企业,双方各出资50%,刘厂长代表中方负责管理生产,美方经理肯尼迪管理公司的财务与市场。作为一家国内阀门行业的龙头企业,金特集团有过辉煌的过去,企业在当地首屈一指,,工厂生产什么客户就要什么,即使偶尔客户提出一些比较特殊的要求,他们也有足够的耐心等。但是,情况逐渐发生了变化,现在,竞争对手如雨后春笋般出现,客户的订单也越来越刁钻,品种越来越多,产品什么要求都敢提,最让刘厂长苦恼的是,肯尼迪似乎完全不理解生产部门的难处—他什么订单都敢接!每当刘厂长提醒肯尼迪自己的工厂无法这么快完成这些紧急订单的时候,肯尼迪总是告诉他:“Mr刘,我们必须接,否则我们没有足够的订单!”,刘厂长只能在心里大声诅咒“要你这个做市场的是白吃饭的吗?”。*案例讨论金特工厂的生产情况如下:阀门生产主要经过A、B、C、D四个车间。原材料经过A车间加工后统一送到B车间,然后经过B车间加工后,搬运到C车间,以此类推,最后变成成品(批量100件)。从采购原材料到生产出成品,总共需要12天的时间,这12天称之为生产周期。肯尼迪接到的订单中,大部分要求6天交货,这6天称为交货期。问题就在这里了,金特的生产周期远远大于客户对交货期的要求。请问刘厂长要怎么解决这个问题?生产周期12天交货期6天A车间原材料在制品aB车间在制品b(标准件)C车间在制品cD车间客户*案例讨论刘厂长的解决方案:方案一:增加成品库存方案二:在C车间之前制造在制品库存方案三:增加设备、人力,提高产能生产周期12天交货期6天A车间原材料在制品aB车间在制品bC车间在制品cD车间成品库存*案例讨论美方经理的意见:对于方案一与方案二,美方经理坚决不同意,理由如下:第一:库存意味着巨大的风险,无论是成品库存还是标准件库存。根据预测作出来的库存产品如果没有人购买呢?第二:库存意味着占用大量资金,在企业利润没有增加的情况下,投入的资金却因为库存而增加,这必然使投资收益率下降。对于方案三,美方经理更不同意,理由是:公司的销售情况不佳,在销售没有增加的情况下却要增加投入,提高产出,显然是不合理的。同时,他还观察到现场员工与设备不是忙不过来,而是有时候忙,有时候闲着没事做。美方经理认为:现在公司效益下降,而这主要是成本过高造成的,在这种情况下,公司要不断降低成本。因此,美方经理与刘厂长针锋相对的提出:当务之急是压缩库存!你认为美方经理与刘厂长的意见谁更有道理?原因是什么?*案例讨论冲突说明图:企业盈利降低成本缩短交货期削减库存增加库存冲突*案例讨论精益专家的分析:A车间原材料在制品aB车间在制品bC车间在制品cD车间客户现有生产模式100小时/批400小时100小时/批100小时/批100小时/批*案例讨论精益专家的方案:A车间100个1个B车间C车间D车间客户理想生产模式1小时/个103小时1个1个100个1小时/个1小时/个1小时/个*案例改善方法:精益布局单件流多能工培训等等!