文档介绍：万向集团国际业务的开拓——万向集团一、前言浙江万向集团创建于 1969 年,是以跨国经营作为发展战略的跨国集团。201 2 年,万向实现营收 1165 亿元,创利 76 亿元,出口创汇 26 亿美元。至今, 1/3 为海外员工的万向集团全球员工总数已超过 3万人。万向集团主业为汽车零部件开发制造,列入国务院 120 家试点企业集团和国家520 户重点企业行列。在国内,与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系,主导产品市场占有 60% 以上。在国外,在美国、英国、德国等 10 个国家拥有 22家公司,40多家工厂,是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴,主导产品市场占有 12% 。万向集团一直致力于新型工业的可持续发展,以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标,拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业, 现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等 15家主营公司,为全国创新型企业;荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。在国际化历程中,万向集团从初级阶段的出口、第二阶段的设立海外分公司一直发展到现在第三阶段的海外并购。为加强中美产业融合、全面加速推行国际化,万向集团相继于 2013 年收购美国 A123 系统公司和美国 BPI 公司,并于 201 4 年收购菲斯科。作为成熟的跨国集团,万向集团已是国内民营企业发展的楷模。本研究将逐步深入剖析万向集团的国际业务开拓模式。二、案例背景公司介绍万向是以万向集团公司为主体的企业集团,万向主业为汽车零部件业,经历了从零件到部件,再到系统模块供应的发展轨迹。现有专业制造企业 32 家,在方公里制造基地,拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。万向集团在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2006 年度中国企业500 强排名中名列第一百一十九, 2007 年度中国企业 500 强排名中名列第一百二十七。 1990 年起为浙江省计划单列集团,1997 年起为国务院 120 家试点企业集团, 1999 年起被列为全国 520 户重点企业,荣获首届中国工业大奖。万向集团公司被中国工业经济研究院评为 2010 年中国制造业 500 强,排行第 60位!机械行业第15位,汽车行业第 8位,汽车零部件业第 1位。 2013 年,美国当地时间 1月28日晚,在首都华盛顿,美国外国投资委员会(CIFUS )正式批准,同意万向集团收购美国 A123 系统公司。与此同时,万向与 A123 将就该项收购进行交割。这不仅是中国民营企业成功收购美国知名公司的标志性事件,也是万向集团在传统制造业基础上加快向清洁能源产业发展的里程碑。万向集团公司初创于 1969 年7月8 日,前身是萧山宁围人民公社农机修理厂。从 4000 元资金, 7 个人的铁匠铺起家,现已成为一家拥有员工数万名现代企业集团,是国家 120 家试点企业集团和 520 户重点企业之一。万向集团一直致力于新型工业的可持续发展,以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标,拥有国家级技术中心、国家级实验室、 10 个国家级高新技术企业,现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等 15 家主营公司,为全国创新型企业;荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。面临的业务问题万向是优秀的, 所以才能在中共长盛不衰。万向是有缺陷的, 所以经过那多年的发展却未能进入全球 500 强。万向集团内部存在两大瓶颈和六类负面因素。第一大瓶颈: 体系和功能的缺陷。表现为负面因素 1—先天不足, 鲁冠球板从一个农民直接转变为企业家, 但其观念、处事方式或者管理仍停留在农民阶段。负面因素 2—快速增长下的管理之后,万向企业一开始在经营上以惊人的速度增长,无暇顾及经营机制的理顺和管理体系的建立,必然存在管理滞后的问题。管理之后变现为:缺乏系统的设计,缺乏专业化运营,缺乏精细化操作,缺乏必要的管理制度。负面因素 3—被动的营销导向, 缺乏营销体系。在经营环境已经发生了巨大变化的今天, 企业竞争已经从商品竞争到营销竞争再到企业文化、品牌文化竞争, 所以万向要想提高市场竞争力,就必须建立一套完善营销体系。负面因素 4—薪酬体系和激励体制的缺陷,缺乏一套对员工业绩和表现科学的考核系统, 或者有考核, 但也流于形式, 不实用, 所以难以判断谁干的好谁干得不好, 这对于效率大打折扣。第二大瓶颈: 人文和素质制约, 表现为负面因素 5—创业者素质的制约。企业老板观念的制约和能力的制约,可能对于复杂的市场形势分析欠缺。负面因素 6—创业者与专业管理人员