文档介绍：.页眉. 页脚. 民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究摘要:民营企业对国有企业并购重组完成之后,仅仅是并购重组的开始。一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题,所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面,是一个问题的两个过程。本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨,以期对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴意义。关键词:民营企业;国有企业;整合;策略资料显示,并购重组的时间远远短于整合时间,中国民营企业对国有企业完成并购重组之后,一般需要整合五年左右的时间,才能真正完成所谓的两类企业的融合。而并购重组所需的平均时间是两年左右。整合花费的时间要远远超过并购重组的时间。所以,并购重组完成后的巨大工作在于民营企业对国有企业的整合。一、整合的内容(一)企业文化整合。民营企业在对国有企业并购重组后的整合中,应特别注意对两种截然不同的企业文化的整合。文化整合工作的核心是价值观的整合。国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观,就会造成严重的冲突。因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。为了让他们有差别的理念,就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别的概念和关系。(二)动机与战略目标整合。就是对民营企业和国有企业的优势战略环节进行整合,以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。在已有领域确立核心竞争力, 同时向新的经营领域获取竞争优势要素,是整合中需同时考虑的战略性问题。(三)人力资源整合。民营企业并购国有企业后的人力资源整合中,首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学****能力和学****动力,在此基础上加强培训,使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念, 尽快融入新的企业经营管理理念和文化中,及早适应新的工作环境,. 页脚. 作要求。(四)财务整合。财务整合是指民营企业对被并国有企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合,不同的并购企业有不同的做法,但一般来说应以企业价值最大化为中心,对财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流转内部控制四个方面的整合。(五)管理制度整合。整合管理制度是为了实现管理规范化,使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化,还要重视科学管理方法的采用和重组。二、整合的程序整合是一项技巧性极强的工作,需要充分的知识准备和行之有效的实际操作技能,没有一个固定的模式,但基本的操作思路有章可循。可分为以下几个阶段: (一)尽职调查阶段尽职调查对并购后的整合非常重要。尽职调查的作用就是事先对国有企业的并购价值以及整合难易程度做出客观的分析和判断,做到有所为有所不为。(二)前期规划阶段前期规划主要是为整合管理项目小组的成立做准备,一般可分为 4个步骤: 1、分析历史数据。要分析在尽职调查期间收集到的关于目标企业财务报告、法律文件等各种信息,以确保并购重组的可行性和合法性,还要制定旨在控制风险的初步策略。 2 、确定管理方针。过渡时期的平衡进程表需要确定基本原则,以确保高层和中层管理人员在需要的时候说到就到。由涉及并购重组交易的中高层经理人员组成的过渡性组织应确定整合战略,以确保计划顺利实施。 3 、确