文档介绍：集成产品开发
原标题不让你的产品变现脚踩西瓜皮
IntegratedProductDevelopment，简称IPD是一套优秀的产品开发模式、理念和方法，一套产品经营管理体系。
从事产品相关的工作，算起来也有部分时间了，主导或是参加部分了不少或大或小的产品和项目，经历过以瀑布式开发为主导的产品研发模式，也经历过以灵敏开发为主导的产品研发模式，有的产品成功了，有的产品最终以失败结束。
回顾这些产品，尤其是早期参加的部分项目，多数情况下全部是进度难以掌控，极少能够准期上线。上线公布以后又像“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，能不能在市场成功完全看天吃饭。
实际上，有些产品其实是有蛮好的机会，但最终全部失败了。为何起了个大早，却赶了个晚集？
一、新产品开发的常见问题
分析那些失败的项目，造成一个产品最终失败的原因基础全部集中在以下几点：
经历过很多类似的情况。
销售端认为“只要有某个功效，用户一定会大批量买单”，或“这个功效这个产品已经有多少多少用户买单”。然后全部的研发资源就全部投入在了这些由少数用户推进的定制性产品。
还由另外一个情况就是销售催着做，但做着做着，销售端就不再提及这个事情，最终不了了之。有限的研发资源被大量的浪费在无须要应付的项目上。
最终的结局就是：产品开发更相信市场机遇，不相信产品战略计划，研发是销售机会驱动，而不是市场驱动。甚至仿制竞争对手的产品，然后又快速被其它竞争对手仿制。
“需求传输到开发后，只有等产品出来那天才知道是魔鬼还是天使”。
产品研发被看成一个黑箱子，只要根据“用户”提出的要求即可，产品研发脱离市场，甚至凭直觉决定做什么，不做什么，谁来做和为何做。
进度优先，质量第二。
最常见的情况就是要求产品快速上市，期望经过在大量的用户现场重复验证。在研发过程中做出的样品没问题，一到批量就又问题。
相信结果，不相信过程管理决定产品的质量。
质量管理不是事后的缺点管理，而是在产品设计、开发过程的综合考虑多个原因来构建质量优势，事后的质量管理成本是很大的，而且对企业最大的伤害就是会失去用户的信任。
当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长，成本质量越不可控。质量管理的关键应该是它放到怎么不产生问题上，而不是事后的检验、抽测、测试。
新产品开发就被看成研发部门的事情，其它部门只是帮助研发部门做事情，评价研发团体绩效的关键考评指标就是新产品的——速度。似乎一个新产品能否在市场上成功，只要能快速公布快速上线就能够了。
新产品开发出来，不是没有专员负责，就是没有详细推广方法，加上销售人员认为新产品不好卖，主动性不高，最终不了了之。
很多时候，从市场到研发，从生成、销售到服务，完全是一个单一的串行工作方法，上游和下游各自为战，部门沟通极为困难，对新产品的开发而言，成也研发，败也研发。
二、新产品开发是一项投资行为
要从投资的角度看待新产品的开发，强调用投资的理念投资收益的角度和方法来经验管理新产品的开发，只做有价值的产品，在进入开发团体之前就对市场机会进行过滤。
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