文档介绍：MBA 案例 17 组建中国的航空母舰“华联超市今年在全国开10家大卖场, 大卖场营业面积在50 00 — 10000平方米之间”, 华洲出语惊人:“对! 我就要与沃尔玛正面对撼。” 4个月前, 世界零售业大佬李斯阁乘一架商务飞机在古老东方画了一个圈, 丢下含金量极高的只言片语:“ 2001年, 沃尔玛将在中国建立8家超市。”如果以每家8300万美元计, 这意味着仅先遣军就有55亿人民币规模,它会摧毁中国百货业的竞争意志吗? 不! 2001年2月3日, 华洲和刘秀玲发出共同的呐喊, 前者代表中国百货零售超级连锁——华联超市; 后者乃西单董事长, 象征不甘沉沦决然转机的传统百货, 他们用双方的合作连锁超市——西单华联发言。华洲诚恳地说: “我感谢沃尔玛”。中国超市第一股的胸襟“白日平地起, 黄河入海流”, 2000年10月24日, 华洲稳坐钓鱼台, 看着办公室里的这个条幅, 那10个字正是他此刻心情的写照。这一天,沪市“时装股份”的壳子终于换上“华联超市”的外衣。从6月份起,“时装股份”( 600825 ) 两次受让华联商厦(600832 ) 持有的上海华联超市公司100%的股权, 股价随即一路狂飙。到今日, 这只“中国连锁超市第一股”在二级市场上已接近翻了一番。成为独立上市公司后, 尽管华联集团仍拥有50%的股份, 但已无须再将所有利润上缴, 特别是背倚中国股市后, 华联董事长华洲感到前所未有的力量,他站在中国超市第一股的顶端放眼全国。此前的华如被困华东的蛟龙。尽管华联超市已经是中国第二大连锁超市, 在华东店面已经达到682家, 但他很清楚, 以目前的这点实力, 沃尔玛、麦德龙的巨脚随便可以将它高高举起。鉴于WTO随时可能签下来,那将意味着只有3年,最多5年的时间的聚集能量。现实就是这么残酷,倒计时已经开始,生或者死! 对于华洲而言, 在如此短的时间段里腾挪, 只剩一招——结盟合纵。华洲的设想是: 以华联超市为主线, 与全国区域性的百货业名企结盟, 成立合资子公司; 结盟暂不侵犯这些大百货的主营业态, 以超市连锁推广为主脉; 一级盟友的选择条件有二: 一是区域性名牌商业企业, 二是上市公司, 前者保证结盟后的品牌辐射能力, 后者提供扩张的资本支持; 子公司运作成熟后, 可独立在区域内寻找二级盟友合作; 在中型超市扩张成熟的区域, 向大卖场和便利店两端拓展。总之, 这是一个野心勃勃的超级商业托拉斯的规划。私下里, 华将全国市场划分为六个区, 除华东区外, 他期待华北区以北京为中心, 能与西单股份合作; 中南地区以武汉为中心, 能与武汉武商集团合作; 西南地区以成都为中心, 能与成都人民商场合作; 东北以沈阳为中心, 能与沈阳民生商厦合作; 华南地区以广州为中心, 选择一家上市公司合作……这是一个相当完整的中国商业托拉斯的构架。决定这一狂想——“中国商业股大联盟”是理想抑或幻想的关键在北京,换言之,北京是这盘大棋的胜负之一,如能与西单结盟, 必先声夺人,则全国结网事半功倍。但华很快体味另一句俗语: 万事开头难。合作意向尽管一拍即合, 其后与平日里非常捻熟的西单老总们的谈判如此艰难, 双方开始反复打劫。一开始西单提出要与华联各占50%股份,华坚决要控股,控盘经营管理, 因为华非常自信——华联超市8年凝结的体系是未来成功的基础。西单决策层显然对此也非常清醒,