文档介绍：叶茂中策划:红蜻蜓品牌营销诊断备忘录
红蜻蜓品牌营销诊断备忘录
前言
叶茂中团队与红蜻蜓营销层面的各个环节进行了互动的访谈沟通,力图找到制约红蜻蜓品牌发展的不利因素,是此次叶茂中工作项目组工作的重点;
叶茂中公司研究问题的方法:抓关键问题,找关键点。因为我们知道,每个企业都会面对各种各样的困难,有许许多多的问题,项目组不可能一个个去解决。我们只需要找到目前制约企业品牌成长的关键问题,解决关键点,其他自然迎刃而解。
项目组在诊断期间采取了:深度访谈、市场走访观察等方法,重点针对红蜻蜓营销网络管理、市场运作、竞争状况等方面进行了侧重了解。
凭借在资源、劳动力、价格等方面的先天优势,我国已经成为全球最大的鞋类生产和出口国家,生产与销售呈现持续并行增长的趋势;
2006年红蜻蜓仍然保持高速增长,实现销售18亿元,销售网络扩展到3400余家;
叶茂中项目组通过与红蜻蜓营销管理团队各个环节人员坦诚的沟通,我们看到了一些隐藏在红蜻蜓成就光环背后的不和谐音符,就象人体的某些病变细胞,虽然不至于威胁到生命,但如果不及时加以治疗,也会使整个企业的成长发展的步伐受到严重的影响,并且逐渐危及到品牌的市场竞争能力。
项目背景
目录
第一部分:聚焦诊断-揭示核心问题
第二部分:何去何从?-红蜻蜓战略层面的思考
第三部分:红蜻蜓战略决策建议
第一部分:聚焦战术层面诊断-揭示核心问题
战争与营销在本质上是相通的,二者目的一致,都是为了攫取、占有资源,最终结果都牵涉到生存或消亡、强大或衰弱的问题。人们常说“商场即战场”,可见商业竞争的残酷性、复杂性、尖锐性一点儿也不亚于战争;
企业的营销战略应当根生于对实际营销战术元素本身深刻理解的基础上
关键问题
生产
研发
品牌
营销
管理
发现问题聚焦问题剥离表象寻根问由
我们将根据访谈的顺序,把涉及到生产、研发、营销及品牌几个方面的问题以备忘录形式进行整理后逐一罗列陈述,然后剥离这些问题的表象,着手挖掘并找到解决问题的关键点。
生产管理-1
生产管理的问题牵涉质量控制、成本控制,并最终体现为产品质量和企业效益。
配套生产亟待转型。红蜻蜓的生产主要依托温州制鞋企业群,而当地现有生产模式面临转型,且其转型过程相对于快速发展变化的市场来说是滞后的;带来的直接问题就是部分品类产品反应滞后、产品质量不稳定和利润流失。
以前是以男鞋为主,在02年转换,女鞋市场比较大,女棉鞋,女单鞋,和服装配套,温州本身以男鞋为主,逐步向女鞋转变,去年女鞋的产量比男鞋高一点;
女鞋的批量少,批次多,对生产要求高,现在追求个性化,品种多,量很少,给生产带来一定的困难。首先表现在原料中,定购有最低的订货量的,导致采购流程变慢,成本提高。还有每一次采购时,不同的批次,即使色号一样也会有色差,在质量会有影响。
我们的成本率,我们生产提供给销售的价格跟OEM的是一样的,但是我们制造会产生制造利润,OEM的话这部分利润就转移到外面去了。
一般的话OEM厂商退货比我们要高的,我们自己做原材料舍得投入的,但是OEM厂商能省就省的。
自主生产与外包加工目标疏离。红蜻蜓目前外包加工模式与OEM厂只是初级的合同合作关系,OEM厂与红蜻蜓无发展和效益关联,双方都片面重视交货速度,忽略了产成品过程的质量控制管理,埋下产品质量隐患。
生产管理-2
一条线满负荷40万双一年。有一个矛盾的地方就是,季节性很强,特别是女棉鞋。9月开始就比较忙。5、6、7、8月是淡季。如果要整个厂产能的提升,只要做到生产平衡的话,淡季里面提升产能,整个产能就会提高了。
我们现在外面单子的计划没有一个年计划,月计划,周计划。等到东西一定急着要的,单子就下的很急。这样子无计划,就有的时候工人忙,有的时候就空。
只要我们每天工作计划比较均匀的话,产量和质量也会比较稳定,做到太晚,工人的质量会下降,每天保证这样最好。
因为员工是记件的。旺季才能开工会造成一些好工人的流失。现在工人越来越难找。计划生育后,人口少了,大多都上大学了。工人的劳动力少。政府减免农业税,工人回家务农了。还有老的工人,技术好的退休了。外乡人学会了技术和一定的资金就回乡了。招工越来越难。
生产计划性不足,与销售脱节。红蜻蜓产能是足够的,但由于红蜻蜓市场销售一线预测能力弱,加之鞋类产品需求的季节性很强,导致“订单压货”的现象频繁发生,“没有事前计划,只有事后协调”;长期无法有效解决生产与需求之间的矛盾,导致生产不均衡:旺季跟不上、淡季又闲置。
生产人才流失。生产不均衡还引发熟练技术骨干的流失,在导致人力成本的上升的同时对产品的质量稳定性埋下了隐患。
现代化的生产管理技术和机制缺失。红蜻蜓也需问责生产管理——红蜻蜓快速反应能力的蜕化或者现代化的快速反应机制不完