文档介绍：人才培养计划怎么写 匹克体育的储干人才培养
“团结、求实、高效、创牌”，不仅是匹克精神的实证，更是其判断人才的标准。随着品牌的台我给你，行与不行，咱用能力和事实说话。”实际上，匹克的绝大多数中高层都是从内部基层一步步培养起来的。匹克体育成立于1988年，是一家以“创国际品牌”为企业宗旨，以“打造百年卓越企业”为目标的集团式企业，主要从事设计、开发、制造、分销及推广匹克品牌的运动产品。从初创“匹克鞋业”，到许氏父子三人成功实现跨代创业，如今的匹克在国际化战略道路上一路凯歌。作为中国创业成功的典型家族企业，匹克创始人许景南先生目前仍是集团董事会主席、集团主要决策人，负责整体策略规划及业务管理监督；老大许志华任总经理，管理着产品销售、品牌推广、渠道建设等；老二许志达任副总经理，负责生产、研发、产品设计以及集团业务管理等。不过，据匹克总部人力资源经理(代理总监)胡燕艺介绍，公司在中高层管理者之间并不突出“家族”一词，家族与非家族成员的区别极为淡化，公司希望并着力为各级员工提供相对公平的职业发展机会。“平台我给你，行与不行，咱用能力和事实说话。所以，我们并不特别强调家族色彩。”正如匹克CEO许志华所说，匹克的很多管理层、中层干部都是从内部提拔，由储备干部培养起来。先“副”后“正”在匹克，各部门经理、主管、团队领导人，以及设计师、工程师等技术类核心人才，都居于关键岗位。一般来说，在这些岗位中，高层都会设有后备人才(如副职或高级助理)，每年都会针对中层岗位和核心人才进行必要的考评和记录。“对于储备干部的培养，我们会先确定一个核心人才，预期以老带新，持续培养并储备人才。”胡燕艺指出，这样就大大加强了公司的人才梯队和高素质团队的建设。据了解，匹克总部人力资源行政中心制定的储备干部培养机制，就是通过“匹克精神”——“团结、务实、高效、创牌”的传承，以生产和终端一线、总部关键岗位为基础锻炼环境，以企业文化、团队建设、职业规划、终端营运业务、产品知识、物流知识、关键岗位工作流程等培训内容为主体，最终实现后备人才梯队的培养。事实上，毕业于厦门大学的胡燕艺自身就是一个很好的实例。当年，他就是以应届生的身份进入匹克，从储干班大队长起步，通过终端轮岗等系列培训完成了从招聘专员、招聘主管，再到招聘经理、人力资源经理等晋升和成长。“像这样的例子在匹克比比皆是。我们的销售总监、财务总监、品牌副总监等均是公司从基层逐步培养起来的。”胡燕艺说。他以一位品牌副总监的成长经历举例道：他也是从基层培养起来的新继任者。从基层开始，他用5～6年时间来进行知识积淀，包括对匹克文化、价值观、品牌及业务等理解，然后，不断提升自己在品牌活动推广、渠道开发等方面的专业技能。最终，当有晋升机会来临时，公司高层会充分考虑他，但一般不会立即赋予其正职，而是先设定副职，通过一段时间的绩效表现考察，以实际的结果来最后判定他是否能晋级。“其实，对于外聘的人才也同样如此。比如总监，公司一般都会先让其从副总监岗位起步，通过考察鉴定，再确定其是否晋升。”胡燕艺补充道。储干培养的四个阶段对于具有匹克特色的储备干部培养机制和实施流程，胡燕艺也做了详细介绍。在匹克，储备干部的“培养期”被定义为：1个月的生产一线体验，1个月的仓库管理学习，3个月的终端实训和6～1