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绩效奖金管理办法
（完整版)
目前最前沿的经典绩效奖金管理制度资料
目 录
第一部分 绩效奖金体系设计的整体思路 1
一、绩效奖金体系的基本思想ﻩ１
二、绩效奖金激励的基本策略ﻩ1
三、绩效奖金激励的基本原则ﻩ1
第二部分 绩效奖金设计方案 3
一、绩效奖金管理总则ﻩ3
(一）目标ﻩ3
（二）核心内容ﻩ3
(三）原则ﻩ3
(四)适用范围 3
二、绩效奖金管理的组织ﻩ３
（一）绩效奖金委员会ﻩ4
(二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效奖金管理的职责ﻩ4
三、职系职级划分ﻩ4
（一)职系职级划分的目的与意义ﻩ4
(二)职系划分ﻩ5
（三）职级划分 ６
四、绩效奖金结构ﻩ６
五、绩效奖金系数以及岗位绩效奖金归级ﻩ7
(一）绩效奖金系数的确定 ７
(二)岗位归级ﻩ7
（三)员工工资计算公式ﻩ9
六、员工绩效奖金定级办法ﻩ9
（一）现有岗位员工绩效奖金定级办法ﻩ9
(二)新员工定级ﻩ10
七、岗位工资调整管理办法ﻩ１０
(一）整体调整（需向邮政集团申请)ﻩ10
(二)员工岗位变化发生的岗位工资调整ﻩ11
（三)根据绩效考核结果进行的岗位工资调整ﻩ11
(四)随员工经验、学历变化而进行的岗位工资调整ﻩ1１
八、绩效奖金日常管理ﻩ1１
(一)绩效奖金计算及支付时间ﻩ1１
(二)绩效奖金支付的相关规定。ﻩ1２
（三)福利与补贴ﻩ１３
九、附则ﻩ１3
第一部分 绩效奖金体系设计的整体思路
一、绩效体系的基本思想
１．引入多职位体系的宽带绩效奖金管理理念,结合市场绩效奖金水平和公司情况,运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效奖金标准;
,为员工绩效奖金水平提供多层次、多渠道的发展空间。
二、绩效奖金激励的基本策略
公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素,是公司必须留住、重用和重点激励的对象。
按照“重点考核和激励20％的核心员工,稳定40~50%的业务骨干,保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想,对公司的绩效奖金策略初步建议如下:
对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效奖金策略,即:绩效奖金水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平,以确保这些核心员工的稳定。２０%的核心员工范围:公司部门经理以上的员工,其他管理、技术、销售核心骨干人员。
对50％左右的业务骨干员工采取跟随的绩效奖金策略,即:绩效奖金水平参照人才市场中的平均市场绩效奖金水平来确定,保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围:有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。
一般员工(总数的3０%左右)采取成本领先的绩效奖金策略,即:绩效奖金水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。
三、绩效奖金激励的基本原则
激励性绩效奖金要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效奖金产生如下图所示的四种激励效果。
正激励效果2
员工收入（业绩薪酬等）增加
正激励效果1
负激励效果1
负激励效果2
公司业绩（收入、利润等）增加
绩效奖金激励的基本原则
公司的业绩增长（高于业绩基准值,基准值由公司年度计划和预算确定),员工可以取得高于基准绩效奖金的收入(业绩绩效奖金,如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2),公司业绩增长越多,员工获取的业绩绩效奖金就越多;公司的业绩降低(低于业绩基准值,基准值由公司年度计划和预算确定),员工将取得低于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金）,公司业绩降低越多,员工获取的绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。对两种负激励效果曲线(1和2)在绩效奖金体系中则一定要避免。
员工的业绩绩效奖金增长率与公司业绩增长率的关系的选择。
高激励性的做法是公司业绩增加时,员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率高(如上图中的正激励效果曲线1)。公司业绩减少时,员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象(核心员工,以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时,员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时,员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于ＸX其他员工来讲,以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。
ﻬ第二部分 绩效奖金设计方案
一、绩效奖金管理总则
(一)目标
结合XX的行业特点和企业特色,建立适应现代企业管理的绩效奖金体系,进一步完善激励机制,达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。