文档介绍：某豫剧团绩效薪酬改革案例
一、案例背景河南省某豫剧团始建于1978年，隶属于河南省某市，曾先后三次被评为河南省先进文化单位，该剧团现有人员112人，其中：在职78 人，离退休34人。2007年该剧团共演出301场，收入38万元，财政补贴为153万元，。受市场的冲击，剧团优秀演员流失日益严重，团队老龄化日益明显，出现青黄不接的势头, 该剧团的生存和发展面临严重威胁。
备注：2006年5月豫剧被列入《第一批国家级非物质文化遗产名录》。二、现存问题
该剧团是差额拨款的事业单位，财政拨款数额有限，随着文化产业市场化的深入，剧团受到市场“趋利”的冲击，该剧团的优秀演员频频出现“跳槽”现象，员工队伍不稳定，剧团面临着生存危机，主要的问题表现在以下几个方面：
（一）组织结构不合理
剧团受事业单位管理模式的影响，管理人员变多，机构臃肿，常常出现多头领导，工作效率低。例如：行政人员会遇到团长、书记、副团长同时指挥的情况，命令重叠或差异，员工无所适从，工作量大但效率低。
（二）演艺人才储备不足
剧团创办30年来，在20世纪80年代到90年代，曾一度辉煌，但是由于忽略了后续人才的培养，人才储备不足。由于演员的培养周期长, 来源不稳定，再加上近年来剧团的经济效益一再下滑，招聘不到优秀的年轻演员，演员队伍出现青黄不接的势头。
（三）剧目创新能力低剧团处于市区，面对广大的受众范围，要求剧团在演出剧目上要与时俱进，以符合市场的需要。剧团趋于老龄化的团队结构，团队的创新意识差，再加上没有激励引导，员工的创新动力缺乏，自2004年以来，剧团没有能够推出大型的创新剧目，也是剧团受众市场逐渐缩小的原因。
（四）缺乏流动和退出机制剧团沿用事业单位的管理模式，手里捧的是“铁饭碗”，平均分配的观念严重影响着职工的工作积极性，没有相应的绩效管理和退出机制，员工干好干坏一个样，干与不干一个样，队伍越来越臃肿，冗余人员成为剧团沉重的包袱。
（五）人才梯队建设不足
剧团人员结构两极化明显，中坚人才断档现象趋势明显，部分门类、行当出现青黄不接的情况。中坚力量的断档成为制约剧团生存和发展的瓶颈。
该剧团出现的这一系列问题，归根结底是“人”的问题，缺乏剧团的管理经营能力，缺乏员工的激励机制，缺乏人才队伍的成长培养体制等等，而这些情况已经对剧团的生存构成了威胁，剧团要恢复生机和活力，就必须建立与市场相适应的、科学的绩效薪酬管理体系，激发员工的工作热情和创新积极性。
绩效改革方案
（一）绩效改革的目标
1、绩效指标与剧团的发展目标相一致，引导和保证目标的实现；
2、绩效指标有效促进员工的工作积极性，提高经济效益；
3、绩效管理有效引导员工提高演艺水平，培养后续力量，提高团队协作能力。
（二）绩效管理组织机构
1、建立绩效管理领导机构：由团长直接领导，行政副团长负责监控实施；
2、建立绩效管理执行机构：由剧团办公室负责绩效管理的具体实施;
3、建立绩效管理监督机构：剧团全体员工对绩效管理过程进行监督, 并将意见反馈到绩效执行机构。
（三）绩效改革核心方案
1、组织机构调整方案
为了改变原有组织机构臃肿的状况，剧团重新梳理了组织战略、发展目标，精简人员，缩短管理层级，建立了分工明确的组织机构。组织机构示意图见图一。根据调整后的组织结构，梳理部门职责。
2、定岗定编方案
根据部门职责和剧团发展需要，重新梳理原设岗位，明确岗位职责，编制岗位说明书，进行岗位评价，确定岗位编制。组织原有人员重新上岗。
图一：组织机构示意图
3、绩效指标库
根据剧团的发展要求，实现剧团的社会效益和经济效益指标，根据年度经营目标进行逐级分解，构建剧团组织、部门和职工个人三级绩效指标库。
剧团组织绩效指标库
剧团组织绩效指标从财务指标、经营指标和发展指标三个维度进行设计。
表一：剧团组织绩效指标库示意(部分)
绩效维度指标含义具体指标权重
财务指标剧团在收入、效益、成本控制等方面指标的完成情况。业务收入50%
利润指标完成率
人均业务收入增长率
资产负债率
固定资产利用率
人均人员经费经营指标剧团在制度建设、剧目创新、工作效率等方面指标完成情况制度执行及时率30%
剧目创新数量
新剧目上座率
月平均演出场次
发展指标剧团在人才培养和团队建设方面的指标完成情况年推出 “新人”数量20%
“新人”美誉度
人均培训费用
骨干演员流失率
（2）部门或组队绩效指标库
部门或组队从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。
表二：剧团演员组绩效指标库示意（部分）绩效维度指标类别绩效