文档介绍：在进军零售终端过程中,我们必须对重要的零售终端(即:超市卖场)有一个详细的日常营运管理操作流程,这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计,公司将真正做到有的放矢,健康运行。
必须要指出的是:超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作,它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系,从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算(回款)四大项目来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作
一、新客户的资信调查与评估
在与新客户准备进行合作洽谈之前,各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总,对合作对象之调查结果进行资信评估,最后,根据评估结果,在得到总公司总经理的批示之下,方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是:
1、资信调查
1) 由业务员与对方(最好是总部)的商品部进行初步的接触;
2) 对对方的经营规模进行调查并汇总;
3) 对对方的资信状况(客户回款情况)进行调查并汇总;
4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总;
5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总;
6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总;
7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总;
8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总;
9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总;
10) 将对方各部门(各分店)之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总;
2、竞品调查
1) 各家分店中竞品的品种结构;
2) 各家分店中竞品的价格;
3) 各家分店中竞品的销售情况;
4) 各家分店中竞品的促销状况;
5) 各家分店中竞品的包装结构(有无超市装或特色包装);
6) 各家分店中竞品的排面陈列情况;
7) 各家分店中竞品的新产品销售情况;
8) 竞品公司的物流配送管理情况;

3、评估
1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中,业务员自己留底一份备案;
2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估,并将评估结果上报总公司销售部;
3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告,对其展开第二轮评估;
4) 根据第二轮评估结果,总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估,评估结果将由总公司销售部上报总经理;
5) 根据总经理意见对合作对象展开复查,并将复查结果上报总经理;
6) 最后确定,并建立合作对象的管理档案;
7) 评估的内容包括:
·对方的经营能力;
·对方的管理能力;
·对方的扩张能力;
·对方的信用状况;
·对方的物流配送能力;
·预估合作成本;
·预估合作效益;
·预估合作潜力;
·预估合作风险;
8) 评估等级为:
·优
·次优
·差

二、洽谈与合同签订
1、洽谈工作
1) 初步洽谈
·销售业务员在评估工作结束之后,立即着手与对方取得联系,提出合作意向;
·与对方商品部负责人约定洽谈时间;
·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等;
·业务员的着装应端正、干净、整洁,并应守时;
·使用专业业务语言,少粗语、多礼貌;
·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案,滞留时间控制在30分钟以内;
·洽谈完毕,返回时应带回对方有关合作方面的资料,如部分合同条款、价格倾向、进场费用等;
·回来后,应及时向分公司经理和总公司销售部汇报,并将资料信息反馈给以上两部门;
·整理资料,并准备下一轮洽谈工作;
2) 第二轮洽谈
·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间,并同时告知对方:我方分公司经理将与对方见面;
·洽谈地点选择,一般在对方(超市、卖场)会客室或办公室;
·分公司经理和业务员准时赴约;
·带齐本轮洽谈所需的资料;
·将第一次洽谈的内容进行回顾;
·倾听对方的合作要求、合作方式,观察对方的合作态度;
·倾听对方的价格回馈;
·倾听对方的进场费用及销售返佣方案;
·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案;
·由分公司经理对部分内容进行作答;
·由销售业务员对部分内容进行作答;
·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答;
·倾听对方对我